Habilidades e competências do Administrador

Em cada organização, o administrador efetua diagnósticos de situações, define estratégias, domensiona recursos, resolve problemas, etc. Ele não é julgado apenas pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que obtém dos recursos e habilidades distintas.

Desse modo, o administrador precisa reunir três tipos de habilidades: técnicas (usar conhecimentos, métodos para a realização das tarefas), humanas (capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas - comunicação, liderança) e conceituais (capacidade para lidar com ideias - raciocínio, diagnóstico e solução de problemas).

As habilidades requerem competências pessoais distintas. As competências são qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos. Para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver:

- Conhecimento: é o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens.

- Habilidade: capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a teoria (abstrata) em prática (concreta), aplicando o conhecimento na resolução de problemas.
- Julgamento: capacidade de atribuir valores e prioridades.
- Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador diante das situações com que se deconfronta no cotidiano.

Referência:
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração: o essencial em Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Gerenciamento do tempo de um projeto

Os processos de Gerenciamento do tempo têm por finalidade assegurar que o projeto será implantado no prazo previsto. Para tanto, deve-se utilizar padrões e critérios que irão ajudar na previsão e no acompanhamento do prazo de implantação de cada atividade prevista.

Os principais processos a serem considerados são:

- Definição das atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que devem ser executadas para que se atinja os vários resultados principais do projeto.
- Sequenciamento das atividades: identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades.
- Estimativa dos recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos exigidos para cada atividade.
- Estimativa da duração das atividades: estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais.
- Desenvolvimento do cronograma: análise das sequencias das atividades, suas durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto.
- Controle do cronograma - controle das mudanças no cronograma do projeto.

Fonte:
BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

Terceirização parcial em Datacenters

A terceirização parcial caracteriza-se pela execução de serviços de TI utilizando recursos internos e externos, de acordo com a necessidade organizacional. Nesse caso, a organização passa a priorizar determinadas atividades e terceirizar outras, e delegando atividades aos fornecedor de acordo com a sua competência, classificando os serviços do Datacenter em linhas ou divisões, e escolhendo o melhor fornecedor (interno ou externo) para cada tipo de serviço.

A terceirização parcial em Datacenters também tem uma relação com os modelos tradicionais de terceirização de TI, especificamente com o modelo multisourcing. A relação destes dois modelos está associada à busca e utilização de recursos internos e externos, levando em consideração vários fatores, como custo, qualidade e acessibilidade. No entanto, há uma diferença bem clara quando se refere à quantidade de fornecedores que prestam serviços à organização contratante. Enquanto o modelo multisourcing se caracteriza pela busca de vários fornecedores, o modelo de terceirização parcial em Datacenters considera este fator como relevante para sua definição.

A opção por este modelo leva a organização a terceirizar aos poucos, à medida que haja maior integração e relação de confiança com o fornecedor. Contudo, é importante que a empresa tenha clareza na definição das linhas de serviços para evitar o aumento da complexidade da gestão. Uma forma interessante de definir esta linha de serviços seria mapear os componentes do Datacenter e os serviços envolvidos (redes, segurança, storage, estrutura física) no intuito de entender o nível de complexidade destes serviços de forma planejada. Sendo assim, a organização estabelece uma escala de serviços potencialmente terceirizáveis no Datacenter e utiliza a terceirização de modo progressivo, contratando serviços de menor risco e complexidade.

Para isso, é fundamental ter uma estrutura de definição desses serviços bem consistente e alinhada com as perspectivas do negócio. Por haver diferentes serviços, podem ocorrer algumas dificuldades no tocante à priorização dos projetos que envolvem o Datacenter e como os serviços podem ser terceirizados. A ideia é que a organização terceirize ao máximo seu Datacenter, estabelecendo acordos concretos e que sejam viáveis para o negócio. Porém, esta terceirização deve passar por um processo evolucionário, realizado por etapas, e de acordo com planejamento estabelecido.

Outra questão que deve ser levada em consideração se refere à negociação e formação dos contratos. Por se tratar de serviços diferentes, aumenta a importância da empresa em conhecer e utilizar SLAs específicos, de acordo com o que está sendo contratado, e, além disso, compreender e fazer com que o fornecedor entenda o que será exigido na relação e o que será avaliado.

A opção por esse modelo está crescendo com o decorrer do tempo. Isso se deve, sobretudo, a experiências mal-sucedidas com grandes acordos fechados por grandes empresas. Hoje, o mercado passa por um período de amadurecimento, onde as empresas estão cada vez mais conscientes sobre as necessidades e os retornos obtidos com determinados contratos acordados.

A principal dificuldade de utilizar esse modelo está relacionada ao gerenciamento dos diversos contratos pela organização contratante. Por se tratar de diferentes serviços relacionados a uma mesma área (TI), cada um terá sua particularidade, e a necessidade de monitorar os SLAs de cada serviço se torna evidente, tomando tempo da organização. É relevante que a empresa contratante saiba, de fato, que soluções tecnológicas ela busca, e escolher qual a melhor opção, seja interna ou externa para compor sua estrutura.

Fonte:
MEDEIROS, Bruno Campelo; VERAS, Manoel. Modelos de Terceirização de TI em Datacenters: um estudo teórico. 7º Contecsi, São Paulo, 2010.
PRESCOTT, Roberta. Perguntas (e respostas) sobre outsourcing. Information Week, ano 10, n. 207, p. 20-27, 2008.

Componentes da Governança de TI

A Governança de TI envolve mecanismos e componentes que permitem o desdobramento da estratégia de TI (alinhada à estratégia organizacional) até as operações dos produtos e serviços correlatos, quando estes componentes estiverem funcionando de forma integrada.

1 - Componentes da etapa de alinhamento

Princípios de TI: regras que todos devem seguir, no âmbito da empresa (refletem as diretrizes do negócio para esta função), e que subdisiam tomadas de decisão acerca da arquitetura e da infraestrutura de TI, aplicações e recursos.

Necessidades de aplicações: se referem às aplicações necessárias para atender às demandas do negócio.

Aquitetura de TI: diz respeito à organização lógica dos dados, aplicações e infraestrutura, buscando a integração do negócio e padronização técnica.

Infraestrutura de TI: Se refere à fundação da capacidade planejada de TI (pessoas, equipamentos, aplicativos, redes) disponível e requerido pela organização em forma de serviços.

Objetivos de desempenho: direcionam a gestão de TI para atender as metas de desempenho estipuladas para o setor.

Capacidade de atendimento da TI: define a quantidade de recursos humanos necessários para atender à demanda por sistemas e serviços.

Estratégia de outsourcing: cuida da avaliação, seleção negociação (contratos), transição e gerenciamento de serviços junto aos fornecedores.

Política de Segurança da Informação: se refere à definição de diretrizes e ações referentes à segurança de aplicativos, dados, redes , pessoas e parceiros envolvidos com a organização.

Competências: se refere à utilização de recursos necessários para a implantação das iniciativas e gestão da mudança da TI.

Processos e organização: apresentam a forma como os serviços de TI serão desenvolvidos, gerenciados e entregues aos usuários finais.

Plano de TI: descreve os objetivos, as ações, os indicadores e os agentes envolvidos na realização do alinhamento estratégico entre TI e o organizacional.

2 - Componentes da etapa de decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos

Mecanismos de decisão: define quem é (são) o(s) responsável (is) sobre a TI dentro da organização (os arquétipos de tomada de decisão descritos no modelo de Well e Ross)

Portfolio de TI: metodologia para a priorização de investimentos de TI com base no retorno de projetos e ativos. Toda a empresa possui uma série de ações organizadas em projetos no qual pretende realizar, mas a priorização de projetos em decorrência da falta ou escassez de recursos deve ser colocada em prática.

3. Componentes da etapa de estrutura, processos, organização e gestão

Operações de serviços: locais onde acontece o atendimento de serviços de TI; Podem ser operações de sistemas, suporte técnico, segurança, suporte ao CIO, de processos ou outras operações.

Relacionamento com o cliente: trata da interação dos usuários internos ou externos com a área de TI, abrangendo processos que definem como o cliente solicita o serviço, quem pode solicitar, canais de comunicação, etc.

Relacionamento com o fornecedor: trata de como as solicitações são encaminhadas aos provedores de serviço, como os SLAs são controlados, como o fornecedor responde às solicitações, etc.

4. O componente da etapa de medição de desempenho da TI

Gestão do desempenho: refere-se ao monitoramento dos objetivos de desempenho das operações de serviços (suporte e entrega do serviço, segurança da informação, SLAs, etc).

Referências:

FERNANDES, Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI e busca por resultados superiores. São Paulo: Makron Books, 2005.

Gestão da Cadeia de Suprimentos

O que significa Cadeia de Suprimentos?

Dentro do sistema de valor de uma indústria, o grupo de companhias que realizam cada passo criando e entregando o produto é chamado de rede da cadeia de suprimento. Quando os gerentes de operações procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparação à simples gestão do futuro interno à empresa.

Reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direção à satisfação dos clientes finais. Alguns termos utilizados em gestão de operações que causam uma certa confusão são descritos e mostrados no gráfico abaixo:

1 - gestão de compras e suprimentos
2 - gestão da distribuição física
3 - logística
4 - gestão de materiais
5 - gestão da cadeia de suprimentos

O que significa Gestão da Cadeia de Suprimentos?

Em sua essência, a gestão da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management) é a coordenação dos fluxos de material (1), informação (2) e financeiro (3) entre todas as empresas que participam de uma transação de negócios.

Os fluxos de material envolvem produtos físicos fluindo de fornecedores a clientes através da cadeia, como também fluxos inversos de material, como devolução de produtos.

Os fluxos de informação envolvem previsão de demanda, transmissão de pedido e relatórios de situação de entrega.

Os fluxos financeiros envolvem informações sobre cartões de crédito, condições de crédito, programação de pagamentos e título.

A filosofia do SCM ultrapassa o gerenciamento do fluxo das mercadorias. A cadeia é vista como uma entidade única. Pires ressalta certos procedimentos têm permitido obter resultados positivos na SCM.

- reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes, construindo e implementando relações de parceria.

- divisão das informações e integração da infraestrutura com clientes e fornecedores, proporcionando entregas just-in-time e diminuição dos níveis de estoque.

- desenvolvimento conjunto de produtos, com o envolvimento dos fornecedores, visando redução dos custos e do tempo no desenvolvimento.

- integração das estratégias na cadeia produtiva, compatibilizando estratégias competitivas com medida de desempenho.

A figura abaixo relaciona o SCM, a logística e o transporte, estoque e armazenagem.

Demanda

A demanda caracteriza a intenção de consumo e pode ser estável ou volátil. A previsão de demanda é uma das tarefas árduas do SCM. As flutuações na demanda são governadas basicamente por sazonalidade, tendências de mercado, fatores randômicos (pacote econômico, por exemplo) e fatores cíclicos (diversidade do clima, por exemplo). As variações mna demanda podem trazer excesso de inventário, previsões de vendas não confiáveis, excesso de capacidade produtiva.

As operações globais aumentam os custos e a complexidade da logística, pois aumentam a incerteza e reduzem a capacidade de controle. A incerteza resulta de enormes distâncias entre os elos da cadeia e a capacidade de controle é reduzida devido aos requisitos e restrições ao comércio.

Efeito chicote

O efeito chicote é o aumento da variabilidade ao longo da cadeia de suprimentos. O caso mais conhecido foi o da Procter & Gamble onde as vendas de produto a varejo eram uniformes mas os pedidos colocados pelos distribuidores flutuavam bastante e que provocava um grande erro na cadeia que se traduzia em estoques elevados.

Fatores que aumentavam a variabilidade:

- Imprecisão na previsão de demanda

- Lead-times longos

- Pedidos por lote

- Flutuações de preços

- Pedidos inchados

Conceito de SCM

A gestão da cadeia de suprimentos (SCM) pode ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição até o consumidor final. O Conceito de SCM é mais abrangente que o conceito de gestão de logística integrada, podendo até envolver a modificação de processos organizacionais. A SCM é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa, no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo que atinge o nível de serviço desejado. A SCM envolve o controle dos fluxos entre os estágios na cadeia para maximizar a lucratividade total.

Objetivo da SCM

O objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é buscar a sintonia entre os diferentes agentes e a eficiência conjunta. Tal sintonia envolve atividades de logística - atividades que envolvem colocar produtos disponíveis, onde e quando são desejados por seus consumidores e a gestão de todos os processos envolvidos.

Benefícios do SCM

Os principais benefícios da SCM são a redução da incerteza e riscos ao longo da cadeia, afetando positivamente os níveis de estoque, tempos envolvidos, processos e serviços ao cliente, além de contribuir para o aumento do lucro e da competitividade dos envolvidos na cadeia.

Barreiras na utilização do SCM

Não é fácil coordenar toda a cadeia. Isto é especialmente verdade quando parte da cadeia atende a conjuntos diferentes de clientes finais. Para chegar ao estágio de integração plena, com benefícios globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras barreias. Exige revisão da estrutura organizacional, utilização de sistemas de informação inteorganizaionais e sistemas de custos adequados.

Considerações sobre o SCM

A gestão da cadeia de suprimentos é baseada na crença de que a eficiência ao longo do canal de suprimentos pode ser melhorada por meio do compartilhamento de informações e do planejamento conjunto entre seus diversos agentes.

A gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a integração de todas as atividades envolvidas, mediante a melhoria nos relacionamentos entre seus diversos elos e agentes, buscando construir vanatgens competitivbas sustentáveis.

Fonte:

Veras, Manoel. Disponível em: http://sistemasdeinformacao10.blogspot.com/2009/02/scm-supply-chain-management.html

Referências:

NIGEL SLACK et al. Administração da produção, 2002.

SUNIL CHOPRA et al. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação, 2002.

O que é o Business Intelligence (BI)

O ambiente de negócios é cada vez mais complexo o que dificulta a tomada de decisão. Sabe-se que as empresas devem reagir e se adaptar rapidamente ao ambiente. As decisões são cada vez mais complexas devido a operações cada vez mais baseadas em redes e globais. Por outro lado na medida que as organizações se tornam mais complexas, a janela de tempo para a tomada de decisão se torna menor. Uma decisão só é boa se for tomada no tempo certo.

O Business Intelligence (BI) é basicamente um termo guarda-chuva que inclui arquiteturas, ferramentas, banco de dados, aplicações e metodologia que tem como principal objetivo analisar dados empresariais. Trata da tentativa de transforma dados em informações de uma maneira um pouco mais sistematizada , tornando o decisor menos dependente de métodos baseados em intuição ou tentativa e erro.

Os objetivos do BI são permitir o acesso aos dados, proporcionar a manipulação destes dados e fornecer aos decisores a possibilidade de realizar a análise adequada dos dados. A idéia é que os insights propiciados pelo BI possibilitem uma tomada de decisão mais apurada.

O termo BI surgiu na década de 1990 e foi primeiramente utilizado pelo Gartner. Mas o conceito em si existe desde a década de 70 com o SIG e o SIE. Mais recentemente o conceito de SIE (sistema de informação executiva) foi transformado em BI.
Existem quatro componentes chaves no BI (ver figura) e descritos a seguir:

(1)Data Warehouse (DW) - Repositório especial preparado para dar suporte a aplicações de tomada de decisão. Onde os dados fontes (normalmente oriudos de sistemas OLTP) são carregados.(2)Ferramentas de acesso (análise de negócios) - Coleção de ferramentas para manipular e analisar os dados do DW. A principal categoria de ferramente de análise de negócio é a OLAP (processamento analítico on-line) que permite que os usuários possam analisar diferentes dimensões dos dados. A outra categoria relevante é o data mining que é uma classe de análise baseada em bancos de dados que procura padrões ocultos e que podem ser utilizados para prever comportamentos futuros.(2a)OLAP - O OLAP é um software que permite que os usuários analisem dados multidimensionais criando os cubos de dados. A maneira que os produtos OLAP fazem a interface com os dados da origem a subcategorias como o ROLAP que processa dados diretamente de um banco de dados relacional.
(2b)Data Mining - Processo de extração de informações desconhecidas, porém significativas, de banco de dados extensos para serem utilizados nas tomadas de decisões do negócio. Os dados extraídos são dados que transformados em informações podem ser usados para aproveitar oportunidades emergentes, ampliar a presença no mercado de auxiliar na tomada de decisões estratégicas. Existem diversas técnicas de data mining inlcuindo computação neural e diferentes maneira de trabalhar a informação incluindo a análise de clusters.(3)Corporate Performance Management (CPM) - Utilzado para monitorar e analisar o desempenho. Normalmente se baseia no BSC e o seu objetivo é otimizar o desempenho da organização. O CPM usa a geração e análise dos relatórios fornecidos e a opção de consultas do BI.
(4)Interface do Usuário - São os dashboards. Os dashboards fornecem visão das medidas de desempenho , tendências e exceções para todo o negócio.Importante salientar que o ambiente de DW é de responsabilidade em geral de uma equipe técnica e ambiente de análise de negócio está no âmbito dos analistas de negócio.

Existem também os sistemas de informação geográficas (GIS) que baseado em um software que simplifica a análise e visualização das informações acerca das entidades cuja localização física é importante.O GIS combina o mapeamento geográfico com um gerenciador de banco de dados.

Fonte:

VERAS, Manoel Disponível em: http://sistemasdeinformacao10.blogspot.com/search/label/Aspectos%20Gerais%20-%20BI
Referência :
TURBAN et all. Business Intellligence: Um enfoque gerencial para a Inteligencia do Negócio , 2008.

Datacenter: a importância de uma boa construção

A construção e formação de um Datacenter pode variar de acordo com o porte, setor de atuação e poder de investimento de uma organização, principalmente no que se refere a estes elementos estruturais.

Sendo assim, um moderno Datacenter é projetado com filas dispostas entre um corredor quente e um corredor frio, com o ar frio gerado pelos aparelhos de ar condicionado e colocado na sala através de espaços existentes no piso da sala. Embora este modelo tenha maior probabilidade de sucesso no que se diz respeito ao resfriamento, é importante que o gerente da unidade realize sempre uma análise adequada para garantir que as metas de resfriamento possam ser cumpridas.

A construção, bem como o desenvolvimento planejado de um bom Datacenter podem gerar grandes benefícios para uma organização. Uma questão importante do Datacenter está vinculada à consolidação dos servidores. A consolidação de servidores é o ato de reduzir o número de servidores físicos, reduzindo o espaço físico de um Datacenter. Através da consolidação, uma organização pode não apenas reduzir o número de servidores físicos, como também os custos operacionais, através da redução do consumo de energia necessária para mantê-los funcionando, impactando diretamente na quantidade de arrefecimento necessária para manter estes servidores funcionando a uma temperatura ideal. A consolidação também ajudaria a resolver problemas relacionados à incompatibilidade de aplicativos que, à princípio, deveria ser rodados em servidores diferentes. A utilização sistemas específicos de virtualização ajuda na criação de máquinas virtuais que pudessem rodar estes aplicativos, economizando dinheiro, energia e refrigeração.

A questão de redução do consumo de energia em Datacenters tem um componente ambiental relevante. A pressão imposta po grupos ambientalistas e a mudança na legislação e regulamentação em alguns mercados forçam os fabricantes e empresas envolvidas a desenvolverem tecnologias de menor impacto ambiental. Assim também vem acontecendo com os Datacenters. Novos Datacenters podem ser projetados para serem verdes, ou seja, utilizem eficientemente a energia consumida. Outros já existentes podem ser adaptados para atenderem às reivindicações e preocupações ambientais.

Além disso, é necessário ter uma compreensão clara dos recursos físicos utilizados no Datacenter, mesmo que haja utilização de um Datacenter virtual. É necessário que estes recursos de infraestrutura (redes e servidores) estejam instalados de forma segura.

Fonte:

Texto de Bruno Campelo e Manoel Veras.

Referências:

KAPPEL, Jason A.; VELTE, Anthonny T.; VELTE, Toby J. Microsoft Virtualization with Hyper-V. New York: McGraw-Hill, 2009.

PAKBAZNIA, Ehsan; PEDRAM, Massoud. Minimizing Data Center cooling and Server Power Costs. In: 14th International Simposium on Low Power Eletronics and Design, San Francisco, 2009. Anais do 14th International Simposium on Low Power Eletronics and Design, 2009.

SCHMIDT, Roger R. et al. Evolution of Data Center environmental guidelines. American Society of Heating, Refrigerating and Air-Conditioning Engineers, v. 110, n. 1, p. 559-566, 2004.

SHULZ, Greg. The Green and Virtual Data Center. Boca Raton: CRC Press, 2009.

O papel do ERP (Enterprise Resource Planning)

ERP é um sistema de informação baseado em um software aplicativo parametrizado e em banco de dados, disponibilizado como um grande pacote comercial (envolvendo o software, sizing do hardware, consultoria e gestão da mudança) por diversos fornecedores.
O ERP deve permitir às empresas:- Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, produção, logística, marketing e vendas,recursos humanos.- Compartilhar dados e uniformizar processos de negócios- Produzir e utilizar informações em tempo real
A figura abaixo ilustra a idéia de integração do ERP e os seus diversos módulos. Os módulos em amarelo são fornecidos também pelos fabricantes do ERP.

Historicamente o ERP teve origem no MRP(Material Requirements Planning) e no MRP II (Manufacturing Resources Planning) das décadas de 70 e 80 respectivamente. O ERP emergiu como uma solução para os processos empresariais e para a integração da informação por volta do ano 2000 com o impulso causado pelo bug do ano 2000, que acabou ajudando a sua implantação. O ERP representa o eixo da organização baseada na informação e deve suportar a estratégia da organização. Com a incorporação do e-business (tecnologias baseadas na Web) a sua plataforma básica, o ERP agora além de tornar o processo interno mais eficiente, permite a integração de toda a cadeia de suprimentos permitindo melhorar as relações com o cliente (lado da demanda) e melhorar a gestão das necessidades de produção e estoque (lado da oferta) otimizando a relação com os fornecedores. O ERP é o repositório central de informações corporativas extraídas dos cinco principais processos organizacionais: finanças, logística, produção, recursos humanos e marketing e vendas e a camada de WEB proporciona a conexão com as organizações externas.

Os sistemas tradicionais foram desenhados para registrar as transações e seus efeitos; modularizados de acordo com a organização da empresa; estruturados para acompanhar o fluxo de trabalho e priorizados para necessidades legais, fiscais e de controle.

Os sistemas ERP por sua vez foram desenhados para suportar as transações e seus efeitos, modularizados por processos de negócio; estruturados de acordo com best practices; funcionalmente mais abrangentes e inseridos no processo de gestão do negócio.

Atividades do ERP:

-Planejamento de recursos - incluindo previsão e planejamento, gerenciamento de compras e materiais, gerenciamento do almoxarifado, distribuição dos produtos, finanças e contabilidade.
-Gerenciamento da cadeia de suprimentos - incluindo compreensão da demanda e da capacidade, bem como a programação da capacidade para atender a demanda.
-Gerenciamento da cadeia de demanda - Inclui o manejo da configuração do produto, estabelecimento de cotas e preços, contratos, promoções e comissões.
-Gerenciamento da informação - pode incluir a criação de um BI/DW, que permite e auxilia a tomada de decisão.
No ERP estas atividades são realizadas pelos módulos integrados que possibilitam que as atividades acima sejam realizadas na forma de processos. As funcionalidades do ERP e as grandes questões referentes ao ajuste necessário que a organização teria que fazer para utilizá-lo e não o contrário, na época a opção mais normal, foram brilhantemente abordadas por Thomas Davenport em seu paper “Putting the enterprise into the enterprise system” publicado na Harvard Business Review em 1998.
O ERP acabou associado à reegenharia de processos sendo a forma que alguns encontraram para fazê-la. A idéia do uso do ERP como alavanca para a reengenharia pode ser visualizada no fluxograma abaixo. A idéia de utilizar melhores práticas passa para as organizações que querem adquiri-los a impressão de que o ajuste dever sempre partir delas e não do fornecedor. A opção contrária, a chamada customização, traz um custo adicional excessivo.

Atualmente a arquitetura do ERP utiliza um modelo de três camadas – web, aplicação e banco de dados. Normalmente podem utilizar uma infra-estrutura baseda em plataforma x86 com alguma dificuldade na camada de banco de dados para instalações que demandam alto poder de processamento de transações. Os principais fornecedores são a SAP, ORACLE e a Microsiga/Datasul. A forma de licenciamento normalmente é realizada por usuário e os módulos são comercializados separadamente.
Existem fatores favoráveis e desfavoráveis a implantação dos ERPs mas boa parte das grande e médias empresas do Brasil já o possuem. Os fatores favoráveis a sua instalação são o negócio (operacionais ou estratégicos), a legislação e a tecnologia. Os fatores desfavoráveis são o custo,a inflexibilidade e o fato de não ser percebido como um diferencial competitivo .Os ERPs são implantados utilizando técnicas de gestão de projetos pois o aspecto da implantação deve ser muito bem gerenciado devido a sua complexidade.Segundo algumas pesquisas citdas em [1], os dois fatores mais importantes para o sucesso do ERP são o envolvimento do usuário e o apoio da alta direção.

Fonte:

VERAS, Manoel. Disponível em: http://sistemasdeinformacao10.blogspot.com/2009/01/o-papel-do-erp-enterprise-resource_31.html

Referências:

COLÂNGELO FILHO, Lúcio. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo. ATLAS, 2001.

DAVENPORT, THOMAS. “Putting the enterprise into the enterprise system” publicado na Harvard Business Review em 1998.
NORRIS, GRANT et al. E-Business e ERP: Transformando as Organizações, Qualitymark, 2001.

Centralização e descentralização de servidores

A virtualização é uma solução utilizada pela mudança do comportamento organizacional e pela evolução tecnológica que se teve ao longo do tempo. Se analisarmos especificamente a infraestrutura de tecnologia de um tempo atrás, perceberemos que muitas empresas preferiram trabalhar esta infraestrutura sob um aspecto de descentralização. Ou seja, era mais viável que cada aplicação tivesse seu ambiente operacional próprio, processada e desenvolvida em seu hardware físico subjacente, gerando maior segurança e estabilidade.

Com a popularização do Windows cada vez mais leve, com a comoditização de hardware e com plataformas distribuídas, a promessa de que muitos esperavam atingir incluindo melhor retorno sobre os ativos e um menor custo total de propriedade (TCO) se tornou falha.
No lado positivo, as empresas foram capazes de controlar melhor seus custos de ativos fixos, e suas aplicações foram dadas a sua própria máquina física. A descentralização ajudou com a manutenção contínua de cada aplicação, uma vez que os patches e as atualizações podem ser aplicados sem interferir com outros sistemas de execução. Pela mesma razão, a descentralização melhora a segurança desde um sistema comprometido esteja isolado de outros sistemas na rede. Como os processos de TI tornaram-se mais refinados e criados através de mecanismos de governança em muitos empresas, o ciclo de vida de desenvolvimento de software (SDLC) impôs uma estrutura rígida sobre o desenvolvimento de um software produto, definindo não só as fases de desenvolvimento (como o levantamento de requisitos, arquitetura de software e design, testes, implementação e manutenção), mas regras que orientam o processo de desenvolvimento através de cada fase.

No entanto, o crescimento desordenado dos servidores se intensificou, e várias aplicações passaram a funcionar em uma infraestrutura ao mesmo tempo, sendo que algumas com baixo nível de processamento, gerando maior consumo de energia (por existirem mais servidores físicos) e complexidade no gerenciamento da infraestrutura, incluindo manutenção e reajuste destes equipamentos. Além da sobrecarga de manutenção, a descentralização, diminuiu a eficiência de cada máquina, deixando o média de servidor 85-90 por cento do tempo ocioso.

Sendo assim, a centralização de servidores com a criação de máquinas virtuais e com a utilização de vários aplicativos funcionando de forma centralizada em um servidor surgiu como alternativa para reduzir a complexidade do gerenciamento de infraestrutura, além de melhorar o desempenho no uso dos servidores físicos, e garantindo melhor retorno ao negócio. Com isso, a organização consegue mensurar de forma mais clara os gastos com infraestrutura e priorizar os investimentos em seu centro de processamento e na gestão de TI como um todo.

Referência:

HOOPES, John. Virtualization for security : including sandboxing, disaster recovery, high availability. Burlington: Syngress Publishing, 2009.

Gerenciamento do Escopo de um projeto

Dentro de qualquer projeto que venha a ser desenvolvido em uma organização, é importante que se tenha um gerenciamento do Escopo bem definido.

O gerenciamento do escopo abrange alguns processos requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe do projeto realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido. Isto significa que o trabalho seja executado da forma como foi planejado, com o intuito de evitar grandes mudanças. As vezes ele é confundido com o escopo do produto. A diferença é que o escopo do produto envolve os recursos (atributos) necessários para ser desenvolvido, enquanto que o escopo do projeto envolve o trabalho necessário para desenvolver o próprio produto.

Além disso, o gerenciamento do escopo se torna importante para um projeto, na medida em que ele define com clareza o que deve ser entregue ou não ao final de um projeto, isto é, define os limites na utilização dos recursos envolvidos.

Desta forma, os processos de gerenciamento do escopo são:

Planejamento do Escopo: documenta como o projeto será definido, verificado, controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.

Definição do Escopo: desenvolvimento de declaração do escopo detalhada como base para futuras decisões.

Criação da EAP: subdivisão dos resultados principais do projeto em componentes menores para melhor gerenciamento.

Verificação do Escopo: formalização da aprovação das entregas do projeto.

Controle do Escopo: controle das mudanças no escopo do projeto.

Referência:

BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

Pressão e Reação com a TI

A TI se tornou o principal facilitador das atividades empresariais catalizando mudanças na estrutura e na administração das empresas. As pressões exercidas pelo avanço tecnológico associado a fatores sociais e ao próprio mercado requerem das empresas reações freqüentes e ágeis para aproveitar as oportunidades geradas por este ambiente competitivo. O crescimento ou mesmo a sobrevivência da organização demanda investimentos em atividades inovadoras que visam transformar estruturas , processos ou mesmo o modelo de negócios adotado e não apenas recorram às tradicionais providências de foco operacional como reduzir custos.As organizações devem responder com uma reação a estas pressões [1]. Para Turban e outros , esta resposta pode ser facilitada pela TI, ou ainda, a TI pode vir a ser a única resposta para determinada situação de pressão.As pressões podem ser classificadas da seguinte forma:Pressões do próprio mercado: provenientes da economia globalizada e de concorrência acirrada; a diversificação da força de trabalho (especialmente nos países desenvolvidos); clientes mais informados e mais exigentes.Pressões da Tecnologia: crescimento do papel da tecnologia no ambiente empresarial; alta disponibilidade de informação na Internet, facilitando o acesso para empresas e pessoas.Pressões Sociais: crescimentos da discussão sobre responsabilidade social e ambiental, fazendo com que as questões sociais passem a afetar os negócios; regulamentações governamentais (ambientais, de saúde, segurança, etc.).A figura abaixo resume as pressões exercidas sobre as empresas:

Para suportar estas pressões é necessário que as organizações dêem respostas cada vez mais rápidas. Muitas vezes antigas soluções não se mostram eficazes, necessitando que sejam modificadas, complementadas ou eliminadas. Os principais tipos de respostas baseadas na TI podem ser resumidas abaixo:

1. Sistemas estratégicos: sistemas de que oferecem vantagens estratégicas às organizações;2. Sistemas de aperfeiçoamento contínuo (just in time e sistemas de gestão da qualidade total): sistemas que visam a melhoria de produtividade e qualidade;3. Sistema de comércio eletrônico e sistemas de apoio às parcerias empresariais (e-procurement , CRM e SCM): estratégia e novos modelos de negócios que utilizem redes eletrônicas para realizar transações comerciais. Apoio a fusões que precisam do apoio da TI para a integração das operações.4. Sistemas de apoio à reengenharia dos processos de negócio (ERPs) e sistemas analíticos (BI) : Introdução de uma importante inovação na estrutura de uma empresa e na condução de seu negócio. Geralmente se configura por mudanças bruscas nas empresas através de adoção de processos baseados em melhores práticas e sistemas de inteligência (business intelligence) que permitem a análise organizacional e de mercado.

Em resumo, estejam convictos de que a TI é o grande apoio para a organização do futuro cada vez mais baseada em dados e informaçoes. Cabe a cada um de nós que respiramos todos os dias assuntos relacionados a esta área que saibamos colocar para os atores organizacionais a importância do investimento em TI para a sobrevivencia e preservação das suas organizações. A maneira mais fácil de explicar para as áreas de negócio como uma iniciativa de TI pode melhorar a competitividade da organização é vincula-la a uma ferramenta como o BSC(balanced scorecard) que é uma forma de representar a estratégia de uma organização conforme ilustra diagrama abaixo.

Fonte:

VERAS, Manoel. Disponível em: http://gestaodati10.blogspot.com/2008/12/pressao-e-reacao-com-ti_24.html.

Tecnologia da Informação: evolução no ambiente corporativo

A TI (Tecnologia da Informação) é uma das áreas do negócio que apresenta um crescimento em termos de importância para as organizações. No entanto, sua evolução vem desde os anos 50, quando começaram a utilizar de forma mais efetiva computadores e equipamentos eletrônicos para realizar o processamento de dados organizacionais.

A primeira geração de computadores usava válvulas eletrônicas e, em meados dos anos 1950, algumas empresas como a IBM começaram a produzir outros computadores eletrônicos. Os equipamentos eram grandes e caros, tinham capacidade limitada de processamento e armazenamento e as aplicações desenvolvidas problemas bem estruturados, como folha de pagamento e controle de estoques.

Contudo, a partir dos anos 1970 as mudanças na função TI passaram a ser maiores. As empresas, ao valorizarem esta função, desenvolveram os chamados centros de processamento de dados, ou os centros de informação, que tinham como objetivo prover informação adequada para a tomada de decisão. Além disso, a evolução dos sistemas de informações gerenciais fizeram com que as organizações dependessem cada vez mais da área de TI para realizar suas operações.

A partir do final dos anos 1980 e início da década de 1990, as mudanças ocorridas do ponto de vista socioeconômico e político, como a abertura de mercados, o livre comércio e a queda do modelo socialista e a ascensão do capitalismo fizeram com que o ambiente competitivo entre diferentes mercados tornasse mais acirrado, e a disputa global ganhava um novo status de concorrência. Além disso, o avanço tecnológico e o surgimento de novos aplicativos e modelos de negócios baseados na web fizeram com que as barreiras comerciais praticamente se extinguissem, possibilitando um estreitamento nas relações de negócios em todo o mundo. A internet se tornou um modelo de infraestrutura pública capaz de suportar diversos aplicativos, possibilitando a descentralização das estruturas organizacionais. Esses fatores contribuíram para uma mudança de comportamento organizacional, no tocante às estruturas internas. Até então, a visão corporativa do ponto de vista interno estrutural tinha um caráter departamental. A mudança da conjuntura internacional global forçou as organizações a adotarem uma postura mais flexível, com maior agilidade, e foco na gestão de processos, sob uma visão de colaboração para com seus parceiros de negócios. Dessa forma, teorias como reengenharia de processos, downsizing e a terceirização passaram a ser relevantes diante do novo contexto corporativo.

O cenário atual da Tecnologia da Informação apresenta um cenário caracterizado pela forte dependência de aplicações e infraestrutura em relação à nuvem (web) construída ao longo do tempo. A TI funciona hoje como um "guarda-chuva" que engloba diversos serviços utilizados para garantir a eficácia no uso da informação no ambiente organizacional. Desta forma, alguns termos como cloud computing, virtualização e data center são comuns neste novo cenário, e proporcionam às empresas de tecnologia um grande leque de oportunidades a serem exploradas no mercado corporativo para a prestação de serviços. No entanto, é importante lembrar que o setor de tecnolologia é amplamente mutável, e muitas das soluções que são oferecidas hoje podem não compensar o investimento realizado pelas organizações que compõem o mercado em geral. Quem geralmente pagam o preço por isso são grandes corporações que atuam em um nível de competição mais acirrado, onde há a necessidade de buscar vantagem competitiva através de grandes investimentos que gerem valor ao negócio.

Referências:

LAURINDO, Fernando José Barbin. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão estratégica. São paulo: Atlas, 2008.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Estratégia: bases conceituais

O termo "Estratégia" surgiu há muito tempo atrás na Grécia, e tem origem militar. Sua utilização etava relacionada às operações e movimentos de um exército. Na época, os líderes realizavam ações de planejamento, preparação e aplicação da tropa, desenvolvento táticas de ataque e defesa, a fim de surpreender o inimigo.

O que significa Estratégia nos negócios?

Segundo Mintzberg (2001), a estratégia nos negócios está relacionada aos planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. Ou seja, estratégia nada mais é do que o caminho a ser construído para que os objetivos estabelecidos em uma organização sejam atingidos. No entanto, Burkholder (2006) diz que, antes de definir uma estratégia, é fundamental entender quais são os objetivos do negócio. Ao estabelecer os objetivos do negócio, a organização terá mais facilidade de delinear o caminho a ser seguido (formulação de sua estratégia) para obter sucesso em seu setor de atividade. Assim, é fundamental ter objetivos mensuráveis que traduzam a razão de ser da organização (missão) e alinhados com a estratégia corporativa.

A estratégia pode assumir diferentes conceitos, dependendo do momento em que a organização esteja e como o seu setor/mercado está se desenvolvendo (ler 5p`s da estratégia).

As dez escolas da Estratégia

O processo de desenvolvimento do conceito de Estratégia evoluiu ao longo dos anos. Desde a metade do século XX, diversos autores promoveram correntes de pensamento que caracterizavam o conceito de estratégia corporativa sobre diferentes ângulos. Sendo assim, Mintzberg (1999) reuniu estas correntes de pensamento em um livro chamado Safári da Estratégia, utilizando metáforas e termos que apresentavam de forma peculiar cada escola de pensamento. As escolas se dividiam basicamente em três grupos, conforme o quadro abaixo:

Referências:

BURKHOLDER, Nicholas C. Outsourcing: the definitive view, applications, and implications. Hobboken: John Wiley & Sons, 2006.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

MINTZBERG, Henry; ALHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 1999.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

O novo cenário competitivo

O cenário competitivo atual é caracterizado por mudanças constantes no contexto global. A abertura do comércio, a queda de barreiras comerciais e a economia globalizada são alguns dos fatores que caracterizam este novo cenário. Como consequência, temos um mundo funcionando de forma cada vez mais integrada e com forte dependência entre regiões.

Desta forma, empresas multinacionais procuram cada vez mais descentralizar suas estruturas organizacionais no intuito de ganhar flexibilidade e atenderem as demandas do mercado. As estruturas organizacionais, que antes eram basicamente verticais, onde se tinham vários níveis hierárquicos, passou a ser uma estrutura horizontal, com menos divisões, facilitando o trabalho por equipe, e permitindo, tanto o cruzamento de áreas funcionais, quanto à integração de estruturas organizacionais:

As questões ambientais relacionadas à incentivos fiscais e mão de obra barata fazem com que estas estruturas passem a ser desenvolvidas cada vez mais em países emergentes, gerando novas oportunidades. Além disso, a tecnologia da informação através do avanço da internet e com o surgimento de novos serviços baseados na nuvem ajudam na transformação da infraestrutura global de comunicação, modernizando ainda mais o mercado e as empresas que o compõe. Os ciclos de vida mais curtos de produtos e serviços, que resultam das disseminações destas tecnologias, conferem um prêmio competitivo à capacidade de introduzir novos bens e serviços inovadores no mercado.

Referências:

HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Pretince Hall do Brasil, 2004.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.