A revista Exame de edição nº 1016 publicou uma reportagem bastante interessante sobre alguns grupos empresariais que procuram diversificar seus investimentos e pulverizar em diferentes mercados (em situações de crescimento). Este tipo de estratégia se tornou mais frequente em grandes conglomerados. Mas por que agir desta forma? A resposta parece ser simples, mas traz algumas consequências bastante complexas. A ideia de diversificar mercados pode ajudar uma organização (grupo empresarial) a reduzir riscos, no sentido de ter uma relação menor de dependência sobre um determinado ramo de negócio ou mercado, principalmente em momentos de crise.
Vamos utilizar como exemplo o setor têxtil no Brasil. Quem atua ou atuava focado no setor industrial sentiu bastante dificuldade e pressão competitiva nos últimos dez anos. Duas questões passaram a interferir diretamente neste setor. Primeiro, o crescimento do mercado chinês e da concorrência em geral, que, com um custo de produção bastante menor, comparado a empresas brasileiras, ganharam bastante espaço. Um outro motivo está vinculado à falta de incentivos por parte do governo a este segmento (para as empresas brasileiras). Soma-se a isto a dificuldade em criar barreiras de proteção ao mercado interno. E então, temos um cenário de grande dificuldade para este segmento. A solução tomada por algumas organizações foi de crescer verticalmente na cadeia produtiva, migrando para o varejo (segmento de crescimento e bastante incentivado por medidas político-econômicas). Outras fizeram algo mais ousado: diversficar mercado, ou seja, atuar em setores com pouca ou sem relação qualquer com o segmento original.
Acredito que esta é uma boa saída para determinados negócios que, devido às condições ambientais, enfrentam situações adversas de competitividade. No entanto, quem utiliza este tipo de estratégia, precisa pensar muito bem em três grandes riscos:
1 - Complexidade na estrutura de gestão: diversificar mercados significa atuar em mercados distintos, com características diferentes e que isto exige uma estrutura de gestão específica para cada segmento de atuação. Algumas empresas já procuraram reduzir esta estrutura, mas o que se questiona é a dificuldade em entender e atuar cada negócio com uma estrutura reduzida.
2 - Priorização de recursos e foco no que é mais importante para o grupo: é importante que a organização pense nos negócios que podem prosperar ou não (de acordo com cada cenário estabelecido). Os negócios que têm maior possibilidade de crescimento devem ser priorizados em termos de alocação de recursos e portfolio de projetos. Isto é um dos pontos mais críticos hoje, quando se fala em operacionalização da estratégia, e muitas empresas podem enfrentar dificuldades neste processo quando se diversificam.
3 - Conflitos entre empresas e grupos de interesses: A priorização de recursos e o cuidado maior com determinadas unidades organizacionais podem gerar conflitos de interesses entre as pessoas envolvidas (executivos, investidores, gestores de um modo geral). É importante que a gestão deixe de forma muito clara qual é o posicionamento do grupo e justifica o porque destas ações, ou seja, porque determinados mercados se tem mais investimentos, em qual ramo de negócio há maior condição de crescimento, etc. Um maior cuidado na comunicação e no envolvimento das partes podem ajudar na redução destes conflitos.
