O contexto atual das teorias organizacionais, bem como as melhores práticas utilizadas pelas organizações permitem visualizar uma série de modelos e explicações sobre a construção e o acompanhamento do planejamento estratégico. Nesse caso, pode-se considerar, por exemplo, o modelo das cinco forças de Porter, adequado para trabalhar o diagnóstico mercadológico setorial das organizações, como o modelo BSC, que contribuiu bastante ao tangibilizar resultados e definir um conjunto de indicadores e metas organizacionais para promover um melhor acompanhamento do planejamento estratégico. Já se sabe que o processo de planejamento estratégico implica na construção de planos da alta administração alinhados ao alcance dos resultados estimados pela organização. A gestão estratégica trabalha o acompanhamento estratégico do planejamento, reestruturando suas diretrizes e fazendo ajustes necessários à melhoria organizacional, seja qual for sua estratégia (crescimento, diversificação, estabilidade, etc).
Através da definição dos objetivos, indicadores e metas estratégicas, são definidas as ações estratégicas que ajudarão a organização a alcançar os resultados esperados. Estas ações são estruturadas através de projetos, onde geralmente se utiliza a metodologia PMBOK para gerenciá-los, tendo como base as nove áreas de gerenciamento (custos, riscos, aquisições, pessoas, comunicação, tempo, qualidade, escopo e integração).
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| O planejamento estratégico e a gestão estratégica. |
No entanto, as organizações em geral, sobretudo os grandes negócios, enfrentam uma dificuldade de selecionar e priorizar os projetos que estejam mais alinhados com a realidade organizacional. Neste caso, surge o próximo passo do planejamento e da gestão estratégica: a gestão de portfólio de projetos.
O portfólio de projetos
O portfólio é uma
coleção de projetos individuais concorrentes, onde o envolvimento dos gestores
ocorre através da alocação dos recursos como resultado das decisões
estratégicas da organização. A soma de todos os projetos de um
portfólio traduz a estratégia organizacional de uma empresa, e que cabe à alta
gestão identificar e analisar os projetos que devem ser priorizados e alocados
os recursos, ou seja, o alinhamento estratégico serve como um balizador para a
alta gestão avaliar, selecionar, priorizar e autorizar a concessão de recursos
para os projetos.
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| Planejamento estratégico, gestão estratégica e gestão de portfólio de projetos. |
De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto (VARGAS, 2010).
Para isso, se torna necessário definir um modelo estruturado de processos de gerenciamento deste portfólio que proporcione uma análise adequada para a tomada de decisão à respeito dos projetos a serem selecionados e priorizados na organização. O guia PMI de 2008 (2ª edição) sugere um modelo de gerenciamento de portfólio de projetos (o que ele chama de componentes que inclui tanto a análise de alinhamento estratégico destes projetos, como também o monitoramento e controle.
Há algumas pesquisas desenvolvidas que utilizam o método de análise hierárquica (AHP) de Saaty (2003) para criar, adaptar e estruturar um modelo de decisão que se definem critérios para a decisão, em grandes áreas de análise.
A utilização deste método (para este caso) consiste na decomposição do problema principal (qual projeto selecionar e priorizar) em uma hierarquia de critérios a serem comparados e analisados. A partir da alternativas (projetos da organização), se estabelece uma comparação 2 a 2 com base nos critérios e pesos previamente estabelecidos.
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| Método de Saaty para a seleção e priorização de projetos. |
(Para maiores detalhes sobre este método, visitem: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/).
Estes critérios podem ser definidos de acordo com a necessidade e realidade organizacional, e subdividido em subcritérios de análise.
Exemplo: Critério financeiro. Subcritérios: ROI, VPL, faturamento, lucro operacional, etc.
Referências:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium:
a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia
com as operações do negócio. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
MARIANO, Adilson Dorta. Gerenciamento de portfólio de projetos:
fatores críticos de sucesso e impactos sobre os resultados organizacionais. São
Paulo, 2008. 109 p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade de
São Paulo.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The standard for
portfolio management. 2. ed. Newtown Square – Pennsylvania: PMI, 2008.
SAATY, Thomas L. Decision-making with the AHP: why is the principal
eigenvector necessary. European Journal
of Operational Research, v. 145, n. 1, 85-91, feb. 2003.
UNGER, Barbara Natalie et. al. Enforcing strategic fit of project portfolios by
project termination: an empirical study on senior management involvement. International Journal of Project Management,
Berlin, v. 30, n. 6, 675-685, ago. 2012.
VARGAS, Ricardo
Viana. Using the Analytic Hierarchy Process (AHP) to select and prioritize projects
in a portfolio. PMI Global Congress. Washington, 2010.
