Visão Baseada em Recursos (RBV) e Capacidades Dinâmicas

    Ao estudar o processo de formação conceitual sobre capacidades dinâmicas, percebe-se que sua evolução está associada ao conceito de Visão baseada em Recursos – VBR (em inglês, Resource-Based View – RBV), que surgiu a partir das contribuições de autores como Penrose (2006) e Schumpeter (1982), entre outros autores considerados pioneiros em investigar o desempenho econômico das organizações a partir de fatores internos enquanto recursos, e que estes fatores seriam a fonte de vantagem competitiva destas organizações. No entanto, Penrose levou em consideração a “visão pontual“ de uso destes recursos, não considerando a criação de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, de uso destes recursos como fonte de vantagem competitiva a longo prazo (RUGMAN; VERBEKE, 2002). 

    Estes conceitos foram abordados com maior intensidade a partir das décadas de 1980 e 1990, em que autores como Wernerfelt (1984), Grantt (1991) e Barney (1991), seguiram uma linha de construção diferente do paradigma industrial consolidado, onde havia uma ênfase nos fatores externos da organização, mais especificamente, na estrutura de mercado, estabelecendo, portanto, um foco na relação entre estratégia e ambiente organizacional (PORTER, 1979; GRANT, 1991), assim como outras abordagens, associadas à teoria dos jogos, para associar a natureza competitiva das interações entre empresas rivais, estáveis e entrantes do mercado (DIXIT, 1980; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A VBR proporcionou o desenvolvimento, com maior detalhe, dos aspectos inerentes aos recursos e, ao mesmo tempo, atualiza o conceito de Penrose, considerando que estes recursos podem gerar condições sustentáveis às organizações, de modo a não permitir que os concorrentes consigam replicar esta vantagem sustentável (BARNEY, 1991), até porque muitos destes recursos e competências são difíceis de serem desenvolvido rapidamente (DIERICKX; COOL, 1989; TEECE; PISANO, 1997). 

    Para Wernefelt (1984), uma organização pode obter vantagem em relação aos seus concorrentes ao posicionar seus recursos com mecanismos que promovem uma barreira de entrada em um determinado mercado. Em suma, a VBR assume o pressuposto de que o desempenho organizacional é explicado pela forma como os recursos organizacionais são utilizados. Estes recursos específicos da firma compõem um conjunto de características (de valor, raro, inimitável e insubstituível – VRIO) que podem gerar uma vantagem competitiva sustentável à organização detentora destes recursos, sendo direcionadores da estratégia organizacional (BARNEY, 1991; GRANT, 1991). Para esta abordagem, a rentabilidade da firma advém do modo como a organização utiliza estes recursos, em vez de uma mera estratégia de posicionamento de mercado (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). No entanto, duas críticas importantes são levantadas por Wang e Ahmed (2007), com base em outros estudos, no tocante às questões conceituais inerentes à VBR. A primeira é que a VBR se traduz em um conceito estático, isto é, que considera como premissa o uso de recursos heterogêneos para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável em um contexto de mercado estático, não levando em consideração a influência do dinamismo de mercado e suas condições para a necessidade de mudança e evolução destes recursos, sendo assim, improvável a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável (EISENHARDT; MARTIN, 2000; WANG; AHMED, 2007). A segunda crítica trata da dificuldade da VBR em demonstrar que mecanismos pelos quais o uso destes recursos promove uma vantagem competitiva, ou seja, a VBR simplifica o processo de análise estratégica, considerando, de forma implícita, uma certa homogeneidade dos mercados (WANG; AHMED, 2007), sem levar em consideração a forma como estes recursos são conduzidos para a criação da vantagem competitiva. Considera-se que a criação e uma vantagem competitiva a longo prazo é irreal em mercados de alta velocidade ou bastante dinâmicos (EISENHARDT; MARTIN, 2000). Considerando essas questões, a teoria das capacidades dinâmicas surgiu como uma alternativa para avaliar como a organização combina seus recursos em prol de um desempenho superior aos seus concorrentes, de modo que estes recursos sejam reconfigurados, adaptados e integrados de acordo com o dinamismo do ambiente. Capacidades dinâmicas adaptam-se melhor às ameaças e oportunidades relacionadas ao ambiente organizacional (JUDGE; ELENKOV, 2005). 

    Neste contexto, o termo “dinâmico” se refere à condição que uma organização tem em renovar constantemente suas competências, de modo a alcançar a congruência com o negócio em ambientes de constante mudança, enquanto que o termo “capacidades” procura enfatizar o papel-chave da gestão estratégica organizacional em apropriadamente adaptar, integrar e reconfigurar habilidades, recursos e competências organizacionais internas e externas, requeridas pela mudança ambiental (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Os primeiros estudos desenvolvidos acerca do tema tiveram uma abordagem teórica, bastante focada nas críticas em relação ao modelo VBR e os principais pressupostos e elementos conceituais das capacidades dinâmicas. Estes elementos conceituais possuem variações no que se refere à origem e formação das capacidades dinâmicas, o que torna ainda mais desafiador conhecer e esclarecer este campo temático. Em linhas gerais, o termo “capacidades” descreve o papel da gestão estratégica em apropriadamente adaptar, integrar e reconfigurar habilidades, recursos e competências organizacionais em decorrência das mudanças organizacionais. A premissa, para que se tenha uma capacidade organizacional, é que ela não pode ser replicada pelo mercado (TEECE; PISANO, 1994; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). 

     Na visão de Eisenhardt e Martin (2000), existem características que podem ser similares entre as capacidades desenvolvidas, mas isso não faz com que as capacidades dinâmicas particulares sejam exatamente iguais entre as organizações, porque a maneira como elas são formadas podem sofrer variação. Isto significa que a criação de valor para a obtenção de uma vantagem competitiva ou de um desempenho superior não reside na própria capacidade em si, mas na forma como são configurados estes recursos para formar estas capacidades. Portanto para os autores, ter capacidades dinâmicas não é uma condição suficiente para a obtenção de uma vantagem competitiva, embora ela seja necessária. Para Zollo e Winter (2002), capacidades envolvem um padrão de atividade aprendida e coletiva, no qual uma organização de forma sistemática altera suas rotinas operacionais em busca da melhoria da eficácia. Os métodos sistemáticos de alteração de rotina, segundo os autores, envolvem mecanismos de aprendizado, por meio da acumulação da experiência, da articulação e da codificação do conhecimento organizacional, de acordo com a Figura à seguir:

Um dos modelos mais conhecidos e aplicados no contexto acadêmico recente envolvendo capacidades dinâmicas foi desenvolvido por Wang e Ahmed (2007). Os autores estabelecem a capacidade dinâmica como sendo uma orientação comportamental constante da empresa em integrar, reconfigurar, renovar e recriar recursos e capacidades, atualizando e reconstruindo capacidades básicas em prol de um desempenho superior, considerando as capacidades como habilidades desenvolvidas pela organização, de acordo com a Figura 3. Para Wang e Ahmed (2007), as capacidades dinâmicas podem ser classificadas em três fatores ou componentes:

- Capacidade absortiva: habilidade de a organização reconhecer o valor de uma informação nova externa, e, além disso, assimilá-la e aplicá-la;

- Capacidade adaptativa: habilidade da organização em aproveitar oportunidades no mercado;

- Capacidade inovativa: habilidade da organização em desenvolver novos produtos e/ou mercados e alinhados ao contexto estratégico organizacional.

Segundo os autores, a formação de capacidades dinâmicas no meio organizacional se dá por meio de processos específicos da firma, associados à integração, reconfiguração, renovação e recriação. Estes processos ajudam a criar capacidades com características comuns relacionadas à absorção, adaptação e inovação, que, se alinhadas ao contexto ambiental de mercado, podem se tornar dinâmicas e se desenvolverem, alinhadas à estratégia organizacional, de modo a provocar uma melhoria de desempenho, e consequentemente, uma vantagem competitiva.

Assim, como forma de sintetizar as semelhanças e diferenças conceituais acerca dos principais estudos que trataram sobre a construção epistemológica das capacidades dinâmicas, tem-se o Quadro  em sequência:

Autores	Definição de capacidades dinâmicas
Teece e Pisano (1994); Teece, Pisano e Shuen (1997)	Enfatiza o papel-chave da administração estratégica em apropriadamente adaptar, integrar e reconfigurar interna e externamente a capacidade de organização, recursos e competências funcionais, requeridas pela mudança do ambiente.
Eisenhardt e Martin (2000)	São processos que usam recursos, especificamente os processos para integrar e reconfigurar recursos correspondentes às mudanças no mercado ou para criar mudanças no mercado.
Winter (2000; 2003)	Envolve uma rotina (ou coleção de rotinas) de alto nível que, em conjunto, conferem a gestão de uma organização um conjunto de opções de decisão para produzir resultados significativos a um tipo particular.
Helfat e Peteraf (2003)	Envolve adaptação e mudança organizacional, por meio da construção, integração, ou reconfiguração de outros recursos e capacidades.
Zollo e Winter (2003)	É um padrão de atividade coletiva e aprendida, através do qual a organização sistematicamente gera e altera as suas rotinas operacionais em busca da melhoria da eficácia.
Wang e Ahmed (2007)	É uma orientação comportamental constante da empresa em integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades, como também atualizar e reconstruir suas capacidades básicas.

Ao observar estes conceitos, percebe-se que há uma semelhança entre os autores no que se refere ao desempenho superior como resultado a ser buscado para a obtenção de uma vantagem competitiva. As teorias da RBV e das capacidades dinâmicas veem a vantagem competitiva decorrente de rotinas de alto desempenho operacional, moldadas por processos, posições estratégicas ou trajetória organizacional (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Este desempenho pode ser medido de diversas formas, como, por exemplo, considerando medidas de desempenho de mercado ou medidas de rentabilidade organizacional (WANG; AHMED, 2007), ou eficácia organizacional (ZOLLO; WINTER, 2002).

No entanto, há de se considerar que os conceitos de “capacidade” e “capacidade dinâmica” podem ser vistos de forma diferente pelos autores. Considera-se que existe um consenso na literatura atual sobre a divergência entre estes conceitos (WINTER, 2003). Wang e Ahmed (2007) estabelecem essa diferença, considerando que a capacidade dinâmica tem relação com um processo de dinamismo das capacidades alinhado ao dinamismo mercadológico, de forma constante, diferente de Teece e Pisano (1994) e Teece, Pisano e Shuen (1997) que não deixam claro esta diferença, considerando que toda capacidade envolve um dinamismo no processo de adaptação, integração e reconfiguração dos recursos organizacionais.

De fato, essas diferenças são esclarecidas em outros estudos, como, por exemplo, os estudos de Winter (2003) e Hine et al. (2013), que tratam da classificação das capacidades de uma organização do ponto de vista hierárquico. Winter (2003) considera que para que haja uma capacidade dinâmica, inicialmente, ela precisa formar capacidades básicas, isto é, uma combinação de recursos organizacionais em decorrência de um dinamismo do mercado. À medida em esta recombinação de recursos se torna constante, se tem a formação de uma capacidade dinâmica. 

Referências:

BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, mar. 1991.

DIXIT, A. The role of investment in entry-deterrence. The Economic Journal, v. 90, n. 357, p. 95-106, mar. 1980.

EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, v. 21, n. 10-11, p. 1105-1121, out./nov. 2000.

GRANT, R. M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, v. 33, n. 3, p. 114-135, mar. 1991.

HELFAT, C. E.; PETERAF, M. A. The dynamic resource-based view: capability lifecycles. Strategic Management Journal, v. 24, n. 10, p. 997-1010, out. 2003.

JUDGE, W. Q.; ELENKOV, D. Organization capacity for change and environmental performance: an empirical assessment of Bulgarian firms. Journal of Business Research, v. 58, n. 7, p. 893-901, 2005. 

PENROSE, E. A teoria do crescimento da firma. Campinas: Unicamp, 2006.

PORTER, M. E. The structure within industries and companies’ performance. The Review of Economics and Statistics, v. 61, n. 2, p. 214-227, mai. 1979.

RUGMAN, A. M.; VERBEKE, A. Edith Penrose´s contribution to the resource-based view of strategic management. Strategic Management Journal, v. 23, n. 8, p. 769-780, Ago. 2002.

SCHUMPETER, J. A. The theory of economy development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. New Jersey: Transaction Publishers, 1982.

TEECE, D.; PISANO, G. The dynamics capabilities of firms: an introduction. Industrial and Corporate Change, v. 3, n. 3, p. 537-556, 1994.

TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, ago. 1997. 

WANG, C. L.; AHMED, P. K. Dynamic capabilities: a review and research agenda. International Journal of Management Reviews, v. 9, n. 1, p. 31-51, mar. 2007.

WERNERFELT, B. A resourced-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, n. 2, p. 171-180, abr. /jun. 1984.

ZOLLO, M.; WINTER, S. G. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, v. 13, n. 3, p. 339-351, jun. 2002.

Modelo Life Cycle Canvas (LCC) - Gestão de Projetos

Com o aumento da complexidade que envolve o ambiente de planejamento de projetos nas organizações, as próprias ferramentas e os métodos de gerenciamento de projetos também se tornaram mais complexos, gerando dificuldades de compreensão e definição de qual é a melhor forma de planejar e gerenciar projetos nas organizações (Bomfin, Nunes, & Hastenreiter, 2012), como, por exemplo, o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), considerado uma referência global em termos de boas práticas de gerenciamento de projetos, que contempla 47 processos de gerenciamento de projetos recomendados. Isso, de fato, se traduz em um gerenciamento complexo, delicado e difícil, principalmente quando se lida com diversas realidades (Whitty & Maylor, 2009, Whitney & Daniels, 2013).

Contudo, existem técnicas e ferramentas visuais, geralmente baseadas em telas (canvas) que estão surgindo com o propósito de gerar maior flexibilidade e simplicidade às práticas de gerenciamento de projetos. A abordagem canvas pode ajudar a apresentar uma visão integrativa e holística da organização, além de trazer informações objetivas e relevantes, melhorando a comunicação entre os envolvidos (Gloria & Gonçalves, 2016).

Dentre os modelos de gerenciamento de projetos surgidos recentemente na literatura, tem-se o modelo brasileiro denominado Life Cycle Canvas (LCC), proposto por Veras (2016), que contém uma base conceitual construída a partir do guia PMBOK, contemplando aspectos associados às grandes áreas de conhecimento; da metodologia Projects in Controlled Environments (PRINCE2), com questões relacionadas ao controle de entregas e estruturas; e do Project Model Canvas (PMC), trazendo a lógica de gerenciamento de projetos em uma tela, e permitindo construir os projetos por meio de um fluxo de trabalho sequencial (figura em sequência):

Modelo Life Cycle Canvas (LCC)
Fonte: Veras (2016).

No modelo LCC, percebe-se que as grandes áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos sugeridas pelo guia PMBOK são contempladas de forma direta, como tempo, custos, riscos, compras, comunicações e partes interessadas, ou indiretamente, como premissas, entregas e restrições (escopo), equipe (recursos humanos), e produtos e requisitos (qualidade). A área de conhecimento relativa à integração é considerada por meio da integração entre os cinco grandes blocos diferenciados por cores e que devem ser construídos sequencialmente, explicando o projeto em cinco perguntas básicas, seguindo a estrutura do modelo 5W2H da área de gestão da qualidade:

• Por quê?/Why? – define a razão de existência do projeto, por meio dos campos de justificativa, objetivos e benefícios.
• O quê?/What? – descreve o que é o projeto de fato, por meio do produto do projeto, seus requisitos e suas restrições.
• Quem?/Who? – apresenta os principais grupos de agentes envolvidos no projeto, bem como os meios de comunicação entre eles, tendo como campos principais as partes interessadas, as comunicações e a equipe do projeto.
• Como?/How? – explica as condições necessárias, etapas a serem entregues e as limitações do projeto, representadas pelos campos de premissas, entregas e restrições.
• Quando?/When? e Quanto?/How much? – define os riscos, as datas limites das entregas e os custos principais dos projetos, descritos nos campos de riscos, tempo e custos.

O modelo também traz consigo os principais grupos de processos do ciclo de vida de um projeto, como etapas, em que em cada etapa se tem uma tela do projeto, com possíveis modificações nas áreas de gerenciamento. Contudo, ao contrário do que se tem no PMBOK, no atual modelo há uma divisão clara de início e fim de cada grupo ou etapa de gerenciamento, delimitando de forma sequenciada, com exceção das fases de execução e monitoramento e controle, que ocorrem simultaneamente.

Outro ponto importante a destacar se refere ao que se chama de “artefatos”, que são os principais documentos que devem ser elaborados ao longo do ciclo de vida, como Termo de Abertura do Projeto (TAP), Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), importantes na concepção e no planejamento do projeto. Em linhas gerais, o modelo LCC tenta contemplar as questões inerentes às boas práticas recomendadas pelo PMBOK, e, ao mesmo tempo, dar uma maior dinamicidade aos processos de gerenciamento de projetos em relação às ferramentas de canvas propostas para este campo, fazendo com que a tela de projetos seja modificada ao longo do ciclo de vida.

Referências utilizadas neste trecho:

Bomfin, D. F., Nunes, P. C. A., Hastenreiter, F. (2012). Gerenciamento de projetos segundo o guia PMBOK: desafios para os gestores. Revista de Gestão e Projetos, 32(3), 58-87.

Gloria, I., Júnior & Gonçalves, R. F. (2016, outubro). As barreiras e motivações para o uso da abordagem canvas. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, João Pessoa, PB, Brasil, 36. 

Veras, M. (2016). Gestão dinâmica de projetos: Life Cycle Canvas. Rio de Janeiro: Brasport.

Whitney, K. M. & Daniels, C. B. (2013). The root cause of failure in complex IT projects: complexity itself. Procedia Computer Science, 20, 325-330.

Whitty, S. J. & Maylor, H. (2009). And then came Complex Project Management. International Journal of Project Management, 27(3), 304-310.

Link do artigo sobre LCC 

Referência do artigo: 

MEDEIROS, B. C. et al. Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual. Exacta – EP, São Paulo, v. 15, n. 1, p. 155-170, 2016.

Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs)

Quando se trata de Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP (Project Management Office - PMO em inglês), pode-se dizer que não se trata, necessariamente, uma abordagem recente. Os EGPs, sob o formato de departamentos, já existiam há algumas décadas, principalmente em áreas como engenharia e construção (Pellegrinelli & Garagna, 2009). No entanto, o seu desenvolvimento aconteceu após o processo de mudança das estruturas organizacionais entre os anos de 1980 e 1990, em meio ao crescimento e importância das ferramentas de gerenciamento de projetos no contexto empresarial. 

EGPs foram concebidos como sendo estruturas de apoio às estruturas funcionais vigentes nas organizações, ajudando organizações e gestores de projetos em várias funções, de acordo com cada necessidade organizacional (Dai & Wells, 2004). Um escritório oferece suporte tanto a nível estratégico, tratando de questões relacionadas à priorização de projetos de maior amplitude organizacional, como também a nível operacional, dando apoio ao gerenciamento destes projetos (Valle, Ferreira, & Joia, 2014).

Quando se trata de tipologias ou modelos de EGPs, há uma diversidade de opiniões e conceitos formados acerca do que vem a ser um EGP em termos de formato e abrangência, além das diferentes formas de implantação e estrutura nas organizações, tendo, portanto, diferentes modelos de EGPs para diferentes problemas organizacionais (Casey & Peck, 2001; Rodrigues, Rabechini Jr. & Csillag, 2006; Hobbs & Aubry, 2007).

Dentro desse contexto, percebe-se o quanto ainda precisa ser explorado e estudado os aspectos que envolvem os EGPs no contexto ambiental organizacional. Pelo fato de que os EGPs fazem parte de uma rede complexa que envolve estratégia, estruturas e projetos organizacionais, há uma necessidade de maior embasamento científico, em termos de teorias organizacionais (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007).

Observa-se que os EGPs vêm evoluindo em sua forma estrutural no tocante às funções e à sua posição dentro da estrutura organizacional, assumindo novas atribuições que tratam além do estabelecimento de uma cultura orientada à gestão de projetos. Há algumas correntes teóricas que defendem que essa mudança é crucial para justificar a manutenção de uma estrutura de EGP na organização (Hobbs, Aubry, & Thuillier, 2008; Pellegrinelli & Garagna, 2009; Aubry, Müller, Hobbs, & Blomquist 2010; Pemsel & Wiewiora, 2013) e gerar uma maior confiança por parte da alta direção (Spalek, 2013; Ward & Daniel, 2013; Mariusz, 2014). Com esse embasamento, podem-se gerar novas pesquisas que tratem, com maior complexidade e envolvimento de outras variáveis que possam explicar melhor este fenômeno organizacional.

Leia aqui o artigo na íntegra

Referência: Medeiros, B. C; Danjour, M. F.; Sousa Neto, M. V. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP): uma análise comparativa de artigos nacionais e internacionais. Revista de Gestão e Projetos, v. 7, n. 3, p. 108-123, 2016.

Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual

Resumo:

Neste artigo, teve-se como objetivo compreender o processo de construção do planejamento de um projeto público com a utilização do modelo visual de gerenciamento de projetos conhecido como Life Cycle Canvas (LCC), por meio de um caso aplicado no Governo do Estado do Rio Grande do Norte. Diante das dificuldades relacionadas à utilização das práticas tradicionais de gerenciamento de projetos, considera-se necessário avaliar o uso de modelos visuais como alternativas de gestão de projetos. Para isto, foi realizado um estudo de caso, com a utilização de grupo focal, sendo feita observação participante com análise qualitativa. Os resultados obtidos demonstraram que o modelo LCC se mostrou aderente ao contexto do setor público, gerando maior dinamicidade do processo de gerenciamento entre as etapas de iniciação e planejamento. Identificou-se também nesta pesquisa implicações gerenciais como forma de contribuir para uma reflexão sobre a necessidade de buscar novos modelos para projetos públicos.

Tela do modelo LCC:

Referência: MEDEIROS, B. C. et al. Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual. Exacta – EP, São Paulo, v. 15, n. 1, p. 155-170, 2016.

Artigo completo em: http://www4.uninove.br/ojs/index.php/exacta/article/view/6947/3417

FATORES FAVORÁVEIS À ACEITAÇÃO DE APLICATIVOS MÓVEIS: UM ESTUDO COM ALUNOS DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO

Publicamos um artigo na Revista Sistemas & Gestão sobre fatores de aceitação de aplicativos móveis (assunto relevante da área de TI no contexto atual). Vejam o resumo:

A presente pesquisa apresenta como objetivo geral identificar os fatores favoráveis à aceitação de aplicativos móveis pelos alunos de uma instituição de ensino técnico e superior da Zona Norte de Natal, baseado no modelo TAM (Technology Acceptance Model) proposto por Davis (1989). Quanto aos procedimentos metodológicos, o presente estudo se caracteriza em sua natureza como quantitativo com fins do tipo exploratório, conduzido por meio de uma survey. A amostra utilizada foi do tipo probabilística, aleatória estratificada, composta por 251 discentes do campus da Zona Norte de Natal do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN). Através de uma análise fatorial, foram identificados quatro fatores que explicam o favorecimento da aceitação de aplicativos móveis pelos discentes, um dos fatores gerados – Intenção de Uso e Facilidade de Uso Percebida – apresenta-se diferente dos constructos do TAM original. Os fatores podem ser interpretados como sendo Utilidade Percebida, Intenção de Uso, Intenção de Uso e Facilidade de Uso Percebida e ainda Facilidade de Uso Percebida. De maneira conclusiva, a Utilidade Percebida é o fator que mais consegue explicar o uso de aplicativos móveis.

Artigo completo: http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/view/1045

Professores são premiados em simpósio internacional

0/11/2015 - Artigos da dupla também receberam indicação para publicação em revista científica

Os professores Bruno Campelo e Miler D'Anjour têm motivos de sobra para comemorar. A dupla recebeu uma menção honrosa por conta da participação de destaque no IV Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade (Singep). O evento foi realizado de domingo (8) até hoje (10), em São Paulo.

A premiação veio graças ao artigo "Comportamento Estratégico e Grau de Inovação: Um Estudo em Micro e Pequenas Empresas do Setor de Serviços, que apresentou, por meio de uma análise de regressão múltipla, a relação entre o comportamento estratégico de empresas de serviços e o seu grau de inovação. "A pesquisa mostrou que as empresas mais prospectivas têm uma tendência a inovar mais em suas estruturas ", disse Campelo. 

O trabalho, que concorreu com outros 960 trabalhos do Brasil e do exterior ao prêmio, obteve com outro artigo, também de autoria dos professores, a indicação para publicação em revista científica. 

O segundo artigo trata de um estudo bibliométrico comparativo entre os artigos nacionais e internacionais publicados sobre o 'Escritório de Gerenciamento de Projetos, temática de destaque na área de gestão de projetos. O trabalho faz um levantamento sobre como as pesquisas sobre o assunto evoluíram mundialmente nos últimos 10 anos.

Fonte: http://portal.ifrn.edu.br/campus/natalzonanorte/noticias/professores-sao-premiados-em-congresso-internacional-de-gestao-de-projetos

Professores têm artigos aceitos para encontro internacional

Os professores Bruno Campelo e Miler D'Anjour tiveram dois artigos aceitos para o IV Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade (Singep), promovido pela Faculdade Uninove. O evento acontece entre os dias 8 e 10 de novembro, em São Paulo.

O primeiro artigo trata de um estudo bibliométrico comparativo entre os artigos nacionais e internacionais publicados sobre o 'Escritório de Gerenciamento de Projetos, temática de destaque na área. O trabalho apresenta como as pesquisas sobre o assunto evoluíram mundialmente nos últimos 10 anos.

Já o segundo mostra a relação entre o comportamento estratégico e o grau de inovação de 260 pequenas empresas do setor de serviços da região metropolitana de Natal. "A pesquisa utilizou a ferramenta estatística de regressão linear múltipla para mostrar que empresas que possuem um comportamento estratégico mais prospectivo, com estruturas flexíveis e orientadas para aprendizagem, tendem a serem mais inovadoras", disse Campelo. 

Os artigos também contam com a colaboração de professores da UFRN.

http://portal.ifrn.edu.br/campus/natalzonanorte/noticias/professores-tem-dois-artigos-aprovados-em-evento-internacional

Artigo bibliométrico sobre computação em nuvem

Os professores Bruno Campelo e Miler Danjour publicaram um artigo na Revista Tekhne Logos, com o título "COMPUTAÇÃO EM NUVEM: UMA ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA DOS

ESTUDOS PUBLICADOS EM EVENTOS E PERIÓDICOS NO BRASIL". O estudo faz uma análise bibliométrica dos artigos publicados em congressos da ANPAD, bem como os artigos disponíveis no portal Scientific Periodicals Eletronic Library (SPELL), e artigos obtidos junto à lista de periódicos da CAPES nas áreas de Administração e Ciências da Computação. Os resultados revelaram que há um leve crescimento no que se refere às publicações, mas que ainda existe uma baixa produção científica sobre o assunto no Brasil, comparada a periódicos internacionais, visto que se trata de um tema emergente na área de Tecnologia da Informação.

Para acessar o artigo, basta clicar no link:

http://www.fatecbt.edu.br/seer/index.php/tl/article/view/322

A Revista Tekhne e Logos possui conceito Qualis B3 em Administração.

Professor do Campus participa de congresso internacional

O professor Miler D'anjour (direita) vai representar o Instituto no V Colóquio Internacional de Epistemologia e Sociologia em Administração, que será realizado entre os dias 18 e 20 de março, na cidade de Florianópolis/SC. 

Na ocasião, o educador fará a apresentação de um artigo científico, que tem por objetivo propor uma metodologia de ensino da gestão estratégica à luz da Teoria da Complexidade. O trabalho, que conta também com a autoria do professor Bruno Campelo (esquerda), foi desenvolvido para contribuir com a melhoria do ensino da disciplina de Estratégia Organizacional, da área de Gestão e Negócios do IFRN.

"O artigo é resultado de uma prática pedagógica realizada com turmas de 4º ano do curso técnico em Comércio, em 2013 e 2014, à qual incorporamos elementos teóricos de complexidade organizacional para gerar reflexões acerca da dinâmica organizacional e da urgência de compreendermos estrategicamente as organizações, considerando suas variáveis complexas", explicou Miler.

O evento

O V Colóquio Internacional de *Epistemologia e Sociologia em Administração é um dos principais eventos do mundo no que diz respeito às discussões sobre os avanços *epistemológicos em estudos organizacionais, ou seja, os avanços teóricos nas teorias administrativas.

*Epistemologia é o ramo da filosofia que trata da natureza, das origens e da validade do conhecimento. Relaciona-se com a metafísica, a lógica e a filosofia da ciência, pois, em uma de suas vertentes, avalia a consistência lógica de teorias e suas credenciais científicas.

Fonte: http://portal.ifrn.edu.br/campus/natalzonanorte/noticias/professor-participa-de-congresso-internacional-em-florianopolis-sc

Programa 5s

O programa 5s é um dos modelos mais conhecidos e utilizados na Gestão da Qualidade e considerado um dos pilares para a implantação da Qualidade Total em uma organização.  No meio empresarial, ele começou a ser utilizado nas indústrias japonesas na década de 1960 e seu principal objetivo é melhorar o ambiente de trabalho, através da limpeza, da eliminação de desperdícios, da melhoria da segurança e do melhor aproveitamento de espaço. O "5s" é chamado desta forma, devido às iniciais em japonês das palavras que representam cada etapa ou senso, como é mais conhecido:

- Seiri (senso de utilização): nesta etapa se tem a classificação dos materiais (documentos, produtos, ferramentas máquinas e mobiliário) existentes no setor, decidindo o que deve permanecer e o que deve ser retirado, ou seja, o que é útil do que não e útil para a realização das atividades daquele setor (também chamado de "seleção ou descarte"). Após a seleção dos materiais que devem permanecer naquele setor, os demais materiais não selecionados devem passar por um processo de classificação, definindo o seu destino (transferência para outro setor, reciclado, vendido, doado, etc). Durante esta classificação, algumas empresas utilizam um espaço para guardar este material temporariamente, identificando cada material com uma etiqueta "red tag" que informa qual será o seu destino.

- Seiton (senso de ordenação): esta é a etapa de organização do material e do mobiliário que foi selecionado para continuar no local de trabalho. Aqui se estabelece o local onde ficarão os materiais, como estarão dispostos e sua identificação (através de sinalização, etiquetagem ou placas) para ser facilmente identificado. É importante observar que, dependendo do ambiente de trabalho, a disposição dos materiais devem ser classificados de acordo com o seu uso (exemplo: ferramentas de uma oficina com maior utilidade ficam mais visíveis  e próximas ao mecânico responsável).

- Seiso (senso de limpeza): etapa em que se tem a limpeza do ambiente, eliminando qualquer traço de sujeira, eliminando suas possíveis fontes e distribuindo coletores de lixo no setor para facilitar a limpeza.

- Seiketsu (senso de saúde, higiene e padronização): etapa em que se tem a definição de regras e sistemas para manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. Geralmente são criados manuais de instrução ou conjunto de regras a serem seguidas no ambiente de trabalho.

- Shitsuke (senso de autodisciplina): consiste em tornar rotina os sensos anteriores e conscientizar os funcionários sobre a necessidade de manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. Geralmente nesta fase são realizados treinamentos sobre as normas estabelecidas e a forma de se trabalhar daquele momento para frente, fazendo com que a forma de organização estabelecida pelo 5s seja absorvida pela cultura organizacional.

No entanto, eu, particularmente, gosto de utilizar o 5s trocando a ordem dos sensos 2 e 3, porque vejo que faz mais sentido limpar primeiro o ambiente para depois organizá-lo. Também considero importante, antes de implantar os sensos sugeridos pelo modelo, passar por uma etapa de "introdução ao 5s", onde se faz necessário conscientizar o gestor responsável pelo setor sobre o significado do modelo, sua importância e os possíveis resultados que devem ser obtidos com sua implantação. Além disso, é importante conhecer os processos organizacionais e atividades, para poder estabelecer o layout atual de funcionamento do setor, para poder sugerir um novo layout de funcionamento, com base na necessidade de materiais e procedimentos de trabalho. Abaixo segue um modelod e fluxograma do programa 5s:

Modelo de Canvas em negócios (Business Model Canvas)

O Modelo de Canvas ou Business Model Canvas é um modelo de gestão organizacional, construído em forma de mapa, que serve para desenvolver negócios e definir o posicionamento da organização em relação ao mercado. Desenvolvido por Alexander Osterwalder, o Canvas ajuda a apresentar de maneira simples e resumida, toda a estrutura de um negócio, definindo desde a oferta de valor que este negócio precisa gerar para o mercado, até a formação de parcerias que irão ajudar a ofertar este valor.

No entanto, pelo sucesso de sua utilização, este modelo está sendo diversificado em sua finalidade, seja , por exemplo, para abrir um negócio (no caso para empreendedorismo), ou para melhorar o desempenho e definir o foco de atuação de um profissional no mercado. Abaixo, segue o exemplo de um Modelo de Canvas para quem pretende atual na área de Gerenciamento de Projetos:

Em se tratando de empreendedorismo, tema em que se tem maior utilização do Canvas, não acredito que este modelo sirva para substituir o plano de negócios tradicional, mas ele serve como um "resumo direcionador" do negócio, onde o investidor, por exemplo, possa visualizar de maneira mais simples e assimilar mais facilmente qual é a ideia geral do negócio e em que direção ele pretende seguir.

O modelo é desenvolvido em 9 partes, descritas à seguir:

- Segmento de clientes: que fatia de mercado ou segmento a empresa pretendo atender (público-alvo).

- Oferta de valor: que valor (benefício) a empresa precisa entregar a este público-alvo. Se torna mais relevante definir algo de entrega que seja "diferente" em relação ao que já é oferecido neste mercado.

- Canais: explica como a empresa chega até o cliente, ou seja, quais os caminhos a empresa se comunica com o cliente.

- Relacionamento: define os tipos de relação que a empresa constrói com cada semgmento de clientes.

- Fonte de receitas: significa a forma como a empresa irá gerar receita e como o seu cliente pagará pelos benefícios recebidos.

- Recursos-chave: são os ativos (ou insumos) necessários para que o modelo de negócio funcione.

- Atividades-chave: trata das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante.

- Parceiros-chave: se refere às empresas ou agentes que ajudam o negócio a entregar a oferta de valor ao público-alvo (cliente).

- Estrutura de custos: se refere aos custos principais que tem peso financeiro e são derivados do modelo de negócios.

Podemos ainda agrupar e organizar estas nove áreas em quatro grandes grupos:

- Grupo Infraestrutura: envolve as áreas de Recursos-chave, Atividades-chave e Parceiros-chave.

- Grupo Oferta: envolve a área de oferta de valor.

- Grupo Clientes: envolve as áreas de Segmento de Clientes, Canais e Relacionamento.

- Grupo Finanças: envolve as áreas de Fonte de Receitas e Estrutura de Custos.

Exemplos de aplicação do modelo de Canvas:

Google:

Dropbox:

Mercado Livre:

Referência utilizada:

http://startupmt.com.br/docs/OAnalistaDeModelosDeNegoocios.pdf

Fatores de definição do escopo de atuação de uma consultoria empresarial

Os fatores determinantes para a definição do escopo de atuação da consultoria, basicamente, são dois: a formação (acadêmica e profissional) do consultor e a necessidade mercadológica de  serviços (demanda do mercado).

 

Quando se trata do lado acadêmico da consultoria, o papel tradicional da academia tem sido a de promover o pensamento crítico, sem preocupar a abordagens mais específicas (ADAMS E ZANZI, 2004). O contexto acadêmico pode ajudar o consultor a obter um conhecimento das melhores práticas de gestão já estudadas e utilizadas nas organizações pelos autores da administração, de acordo com a necessidade organizacional. Este conhecimento evolui e se transforma ao decorrer do tempo. Muitos modelos de gestão surgem constantemente, cada um com o seu propósito explicativo sobre as diversas teorias administrativas e organizacionais.

Acontece que nem todo o modelo ou ferramenta de gestão é adequada e aplicável para todo o tipo de negócio, pelas particularidades, realidades e necessidades específicas de cada organização. Daí a importância de o consultor também ter uma boa formação profissional, pois esta ajuda a conhecer a realidade do mercado e que ações devem ser priorizadas e operacionalizadas. Um consultor que já possui experiência em uma área ou setor específico (mercadológico ou organizacional), pode ter uma maior facilidade na análise e na busca por soluções ao negócio estudado. De certa forma, o contexto diário de funcionamento da organização fica muito claro na cabeça de um profissional experiente. E com o conhecimento acadêmico adquirido, ele pode observar, através de sua visão mercadológica, que formato técnico de gestão deve ser utilizado para cada situação e cliente corporativo.

 

Para algumas áreas de conhecimento, os cursos profissionais de certificação também são pontos favoráveis tanto à formação do consultor, quanto ao fortalecimento comercial de seu nome no mercado. Para quem atua na área de processos e tecnologia da informação, por exemplo, as certificações em gerenciamento de projetos é algo primordial para o profissional de consultoria. Em mercados mais avançados, algumas certificações são pré-requisitos para definir a contratação de um consultor de empresas.
 

Outro ponto relevante a ser esclarecido para os iniciantes em consultoria empresarial se refere à necessidade mercadológica existente. De nada adianta o consultor ser especialista e ter uma boa formação e experiência em uma área específica que não gera demanda para o mercado em que ele pretende atuar. Isto é bastante comum no cotidiano mercadológico. É importante que o profissional tenha a visão de que, além da necessidade de estruturar sua carreira profissional, ele entenda a real necessidade e demanda para o tipo de serviço que ele pretende oferecer ao mercado.
 

Existem situações em que o mercado de atuação do consultor não está tão amadurecido para desenvolver serviços mais avançados de consultoria, ao passo que surgem as oportunidades para trabalhar com processos básicos de estruturação de uma empresa.  Um exemplo disso são os pequenos mercados, tratando-se de cidades menores, onde há uma prevalência de micro e pequenas empresas de gestão familiar e mais centralizada. Como o nível de formalização da gestão destas empresas em geral é menor, os problemas críticos existentes nestes grupos empresariais não se restringem a uma área específica organizacional. Isto de certa forma interfere diretamente na formação técnica e profissional do consultor, que precisa ser um pouco mais ampla, além da necessidade de adequação da estrutura de serviços oferecida a este público empresarial. Além disso, existe uma necessidade maior de difusão das ferramentas e modelos de intervenção em consultoria para este tipo de organização, em virtude do baixo nível de profissionalização (POSSO, 2006).
 

Em outras realidades, como por exemplo, em grandes centros, a estrutura básica de funcionamento das organizações em geral é desenvolvida para estes mercados. Isto se deve, de fato, ao nível de competitividade existente que exige maior profissionalismo das organizações. Em consequência disto, a necessidade de melhoria na estrutura destas organizações está associada à áreas mais específicas, que podem, em muitos casos, ajudar ainda mais no desenvolvimento da estrutura organizacional e elevar a empresa a um patamar maior de competição.

Referências:

ADAMS, Susan M.; ZANZI, Alberto. Academic development for careers in management consulting. Career Development International, v. 9, nº 6, p. 559-577, 2004.

POSSO, Melquicedec Lozano. La relación intrafamiliar en entornos empresariales: incursión a un modelo de diagnóstico. Estudios Gerenciales, v. 22, nº 10, p. 125-150, jul./set. 2006.


  

Governança aplicada à terceirização de TI

A governança corporativa de TI pode ter um importante papel na definição dos modelos de terceirização adotados nas organizações. Além de oferecer maior transparência da administração nos negócios para os stakeholders, ela define um padrão de ações e tomada de decisão para a área de TI, e promove o alinhamento da área de TI em relação aos negócios, através de um gerenciamento de serviços eficaz e controle mais adequado dos processos.
 

De acordo com Weill e Ross (2005), a governança de TI especifica as decisões e as responsabilidades para melhorar o desempenho da área de TI, promovendo transparência nos negócios, alinhamento estratégico e controle dos processos, através de uma matriz de arranjos, apresentando:
 

- Grupos ou arquétipos que tomam decisões: monarquia de negócio (altos gestores), monarquia de TI (especialistas em TI), feudalismo (cada unidade de negócio toma suas decisões), federalismo (combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócios), duopólio de TI (o grupo de TI e algum outro grupo) e anarquia (tomada de decisão individual ou em pequenos grupos de forma isolada).
 

- Decisões a serem tomadas: princípios de TI (papel da TI perante o negócio), arquitetura de TI (definição de requisitos de padronização e integração), infraestrutura de TI (parte física, entregue em forma de serviços para prover suporte aos sistemas), necessidades de aplicações de negócio (preocupação com as aplicações empresariais que devem ser adquiridas ou desenvolvidas internamente) e investimentos em TI (decisões de como e onde investir em TI).
 

Fernandes e Abreu (2006, p. 295) definem a governança de terceirização de TI como sendo um processo ativo que o cliente e o fornecedor de serviços devem adotar para fornecer uma abordagem comum, efetiva e consistente que identifica a informação necessária, relacionamentos, controles e trocas entre os interessados de ambas as partes. O objetivo da Governança de Outsourcing é assegurar a continuidade dos serviços em um nível apropriado, assim como a rentabilidade e a agregação de valor para sustentar a viabilidade comercial de ambas as partes.
 

Gottschalk (2006) propõe um modelo de governança de terceirização de TI baseado em cinco elementos (princípios, contratos, atividades, recursos e gestores), com duas principais ligações (termos de troca entre contratos e recursos, e as normas de relacionamento entre princípios e atividades) e quatro ligações locais (papéis entre os contratos e princípios, as capacidades entre os princípios e os recursos, a eficiência entre os recursos e as atividades e os resultados entre atividades e contratos):
 

Princípios: definem as decisões corretas a serem tomadas baseadas no papel da TI em relação ao negócio.

Contratos: definem as decisões corretas a serem tomadas com base num quadro institucional, previamente estabelecido, onde se têm definidos os direitos, deveres e responsabilidades de cada um envolvidos, bem como a especificação das metas, políticas e estratégias a serem trabalhadas.

Atividades: definem as decisões corretas a serem tomadas sobre transações, execução de projetos e solução de problemas.
Recursos: definem as decisões corretas a serem tomadas no tocante a todos os ativos relacionados à área de TI, sejam humanos, informacionais, físicos ou financeiro.
Gestores: responsáveis pelas tomadas de decisões referentes à área de TI.

Dentre esses cinco elementos, quatro deles estão ligados diretamente à governança, enquanto que um está ligado à gestão, que integra as quatro dimensões inicialmente citadas.

 

Modelo de Governança. Adaptado de Gottschalk (2006).

 

Beulen, Ribbers e Roos (2006) apresenta a governança aplicada a terceirização de TI, baseada em três dimensões (o serviço recebido, o serviço prestado, e a relação), divididas nos seguintes fatores de governança:

As dimensões do modelo de gestão da terceirização de TI e os fatores de governança. Adaptado de Beulen, Ribbers e Roos (2006).

Sendo assim, a governança de TI define as decisões referentes aos processos a serem terceirizados, bem como os responsáveis pela terceirização, e de que forma deve ser conduzida a relação. A governança é importante não apenas por definir quem tem autoridade pela gestão dos recursos de TI, como também a responsabilidade da gestão da função TI, para que sejam atingidos os objetivos determinados e que a mesma gere valor para o negócio (COHEN; YOUNG, 2006).  Nesse momento, é fundamental que a empresa tenha absoluta noção do que deve ser entregue ao fornecedor, quem é responsável por essa entrega, e o que de fato é fundamental para o seu negócio, isto é, que esteja de acordo com a estratégia corporativa.

Através das diversas etapas até então caracterizadas, percebe-se uma forte semelhança e interação entre elas, principalmente no tocante à Governança de TI, o ponto inicial para o estabelecimento da terceirização. A partir de uma estrutura de governança bem construída é que a empresa estabelece responsabilidades, gera transparência, prioriza investimentos e melhora o controle dos processos. Essas questões apresentam uma relação muito próxima entre governança corporativa e governança de TI. Devido à essa relação, se torna maior a necessidade de a empresa contratante partilhar sua estrutura de governança em determinados aspectos com seu fornecedor de serviços, desde que se tenha confiança (BEULEN, RIBBERS E ROOS, 2006). Sendo assim, essas relações de governança têm impacto direto na terceirização de TI, em diferentes aspectos, conforme mostra a figura à seguir:

 

A governança e as etapas do processo de terceirização de TI. Adaptado de Brown e Wilson (2008); IT Governance Institute (2008).

 

É possível notar que a definição de responsabilidades é uma das principais características de governança envolvidas em todas as etapas. O primeiro passo se dá pela atribuição de responsabilidades no framework de governança referente à avaliação dos recursos internos de TI, para saber se os mesmos conseguem suprir a demanda interna, formando capacitações que contemplem perspectivas estratégicas, e que possam ajudar às outras funções do negócio proporcionar vantagem competitiva para a organização. Ao mesmo tempo, se faz um comparativo com os recursos disponíveis no mercado para entender se há a necessidade de adquiri-los.

Uma vez necessários, esses recursos estarão divididos entre fornecedores que serão avaliados pelos representantes da organização contratante, que por sua vez, irão escolher os mais capacitados para executarem os serviços de TI. Posteriormente, chega-se a uma etapa crucial para o entendimento e a boa relação entre as partes envolvidas, a negociação dos contratos, onde se tem uma noção mais exata da transparência que cada um tem com seu parceiro, ao negociar questões relevantes que serão documentadas na fase seguinte.

 

Além disso, os gestores à frente do projeto são responsáveis por avaliar os principais riscos envolvidos na relação (due diligence). Têm-se então a etapa onde se define o contrato propriamente dito, utilizando-se de acordos que exprimem todas as responsabilidades claramente definidas entre comprador e vendedor de serviços.

A transição dos serviços ocorre com a definição dos gestores e das equipes de ambas as partes responsáveis pela transferência de responsabilidade para o provedor. É importante que os gestores envolvidos na negociação e no fechamento do contrato estejam também participando dessa etapa, pois, começa-se a definir os métodos e modelos de gerenciamento dos serviços terceirizados. Esse gerenciamento é importante, pois, além de monitorar e ajustar os serviços, conforme foram acordados em contrato, também tem a responsabilidade de alinhá-los aos objetivos estratégicos organizacionais, utilizando as práticas de gerenciamento estabelecidas pela estrutura de governança.

 

 

 

FONTE: 

 

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

 

REFERÊNCIAS:

BEULEN, Erik; RIBBERS, Pieter; ROOS, Jan. Managing IT outsourcing: governance in global partnerships. New York: Routledge, 2006.

 

BROWN, Douglas; WILSON, Scott. The black book of outsourcing: how to manage the changes, challenges, and opportunities. Hoboken: John Wiley & Sons, 2008.

 

COHEN, Linda; YOUNG, Allie. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

 

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança

de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

GOTTSCHALK, Petter. E-business strategy, sourcing and governance. Hershey: Idea Group Publishing; London: Idea Group Publishing, 2006.

IT GOVERNANCE INSTITUTE. Governance of outsourcing. Disponível em: <www.isaca.org.za/download.aspx?Path=outsourcing%20IT.pdf&File=outsourcing%20IT.pdf&Name=outsourcing%20IT.pdf>. Acesso em: 28-11-2008.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI e busca por resultados superiores. São Paulo: Makron Books, 2005.