Desdobramento do mapa estratégico e construção dos painéis de desempenho – Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton, reflete um modelo de gestão moderno, baseado perspectivas, que traduzem em objetivos, indicadores metas e ações corporativas no desenvolvimento e planejamento da estratégia organizacional. Através da construção do mapa estratégico, baseado nos temas estratégicos, temos uma definição clara do escopo estratégico e dos rumos da corporação que serão comunicados, executados e controlados em todos os setores.

Para que isso seja possível, é imprescindível desdobrar o mapa estratégico e o painel de desempenho corporativo para as unidades e/ou áreas funcionais.

No exemplo citado, é perceptível o desdobramento e a contribuição gerada por uma área funcional da organização para o alcance de um objetivo estratégico. A partir deste desdobramento, podemos construir o mapa estratégico e o painel de desempenho para cada área organizacional, e, a partir disso, desenvolver os scorecards de processos organizacionais até chegar aos scorecards individuais.

Quando a empresa desenvolve estas contribuições em detrimento dos objetivos estratégicos, formulando o planejamento de área funcional, consideramos que existe alinhamento estratégico entre o planejamento estratégico corporativo e o planejamento funcional.

É importante lembrar que em algumas ocasiões o objetivo estratégico pode coincidir com o objetivo traçado para a área funcional ou unidade de negócios.

Referências:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

A participação do CIO na execução das ações estratégicas

Muito se questiona sobre o novo papel do CIO nas corporações do mundo atual. Mas uma coisa podemos concordar: as empresas cada vez mais exigem uma mudança do perfil e do comportamento deste CIO.

Nas decisões estratégicas, a alta cúpula define as diretrizes e o planejamento estratégico. A visão do CIO moderno passa pela execução, na medida em que este contribui para a formação e estruturação dos processos de negócio e na utilização da tecnologia como apoio a estes processos, bem como à geração de informação relevante e de agregação de valor. No entanto, a sua contribuição deve ser além da execução, na medida em que sua visão deixa de ser apenas tecnológica, abrangendo também questões do negócio (ver vídeo da IBM nas referências).

O entendimento sobre questões do negócio vão ajudá-lo a ter peso na tomada de decisão junto aos membros da alta cúpula. A área de TI, neste caso, precisa ser vista como uma área facilitadora na execução destas ações estratégicas, gerando informação relevante para o negócio, bem como integrando estas ações por meio de processos e aplicações. E esta visão quem proporciona é o próprio CIO.

A tendência de simplificação desta área, principalmente com o crescimento do mercado de cloud esclarece cada vez mais este novo papel de quem a comanda. Isto não significa que o diretor de TI deixará de pensar nas questões técnicas dos processos de TI, mas ele terá que pensar como estas questões irão contribuir para a nova arquitertura organizacional de informação. E mais: terá que explicar de forma clara para o corporativo o papel e importância que o seu setor tem nesta execução.

Referências:
http://informationweek.itweb.com.br/4409/o-cio-deve-repensar-o-seu-papel-na-companhia-afirmou-taurion/
http://www.youtube.com/watch?v=_qzn_gUwPxM&feature=mfu_in_order&list=UL

Missão, visão, valores organizacionais e agenda de mudança

Antes de colocar em prática a estratégia organizacional, e empresa precisa definir o que chamamos de diretriz organizacional: missão, visão e os valores da corporação:
- Missão: descrição breve do propósito da organização. Define a razão de existência da organização perante a sociedade. Descreve o que a empresa fornece aos seus clientes.
- Visão: Define o "objetivo geral" do negócio no longo prazo a ser alcançado. Precisa ser algo ousado e quantificado em termos de tempo.
- Valores: Prescrevem as atitudes, comportamento e caráter seguidos pela corporação. Servirão de subsídio para a formação da cultura corporativa. Estes três conceitos ajudam na formação de uma identidade organizacional, bem como define a forma de condução em termos estratégicos do negócio. Isto significa que todo o planejamento será desdobrado e desenvolvido levando em consideração a diretriz organizacional.

No entanto, podemos considerar que, em alguns casos, existe a dificuldade de convencer, explicar e situar a equipe organizacional sobre a necessidade de mudança organizacional em termos de estratégia e qual será a nova formatação do negócio. Muitas empresas definem esta diretriz, mas não conseguem traduzir a linguagem de forma simplificada para os demais níveis organizacionais. Kaplan e Norton (2008) definem a agenda de mudança estratégica como ferramenta de auxílio à comunicação e interpretação deste novo negócio, conforme exemplo abaixo:

A agenda de mudança estratégica compara a situação vigente de várias estruturas organizacionais, capacidades e processsos com a situação almeijada para os próximos três a cinco anos, ajudando a projetar a empresa futura com base em uma estrutura de diretriz que deve ser seguida.

Referências:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Análise do ambiente organizacional

Quando estamos construindo um Planejamento estratégico, é de suma importância, antes de tudo, entendermos o ambiente que abrange tanto o contexto externo, quanto o contexto interno organizacional. Alguns autores consideram que é necessário entender os ambientes para saber até que ponto eles podem dificultar ou facilitar a execução da visão e da missão organizacional.

O modelo de gestão mais conhecido para realizar este tipo de análise é o modelo swot, onde se observam as oportunidades e ameaças (Ambiente exteno) e os pontos fortes e fracos (ambiente interno).

Podemos caracterizar o ambiente em três camadas:

- Ambiente externo geral: composto por dimensões da sociedade em geral que influenciam a indústria (setor).
- Ambiente externo setorial/ mercadológico: composto por um conjunto de aspectos que influencia diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas.
- Ambiente interno: composto por fatores que envolvem a estrutura organizacional, seus setores, processos e recursos utilizados.

Nem todas as questões estratégicas são igualmente importantes para todas as organizações. Quanto maior for a organização e sua ampliação em termos de atuação mercadológica, maior será a influência do ambiente geral sobre ela. O ambiente setorial/ mercadológico interfere em tod as as empresas (podendo variar a força competitiva que pode influenciar mais em uma determinada situação). No entanto, organizações de menor porte, com características locais dependem mais das questões setoriais e mercadológicas.

Dessa forma, uma empresa pode estabelecer, em cada aspecto, o nível de importância e categorizando-o como ponto forte ou fraco (no caso de uma análise interna) ou oportunidade ou ameaça (no caso de uma análise externa). Isto será importante durante o processo de formulação da estratégia e das ações estratégicas que responderão a essas pressões do ambiente organizacional, seja externo ou interno.

Referências:
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Eficiência e eficácia nas organizações

A administração visa o alcance dos objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. A ideia da eficiência está relacionada aos meios. Isto significa otimização de recursos nos processos organizacionais. Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.

Já a eficácia tem relação direta com os fins, ou seja, com o alcance dos resultados planejados. É a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança os objetivos predeterminados.

Quando temos eficiência e eficácia ao mesmo tempo, geramos efetividade organizacional. No entanto, nem sempre há eficiência e eficácia no processo produtivo (vejam a figura).

Muitas vezes, certas pessoas fazem trabalhos com um alto nível de eficiência, mas sem utilidade para a organização. Da mesma forma, não adianta apenas focar em metas e objetivos, atendê-los sem se preocupar com os meios de produção, pois o desempenho poderia ser bem melhor se houvesse melhor utilização destes recursos, sejam financeiros, de pessoal, físicos, etc.

Referência:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Habilidades e competências do Administrador

Em cada organização, o administrador efetua diagnósticos de situações, define estratégias, domensiona recursos, resolve problemas, etc. Ele não é julgado apenas pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que obtém dos recursos e habilidades distintas.

Desse modo, o administrador precisa reunir três tipos de habilidades: técnicas (usar conhecimentos, métodos para a realização das tarefas), humanas (capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas - comunicação, liderança) e conceituais (capacidade para lidar com ideias - raciocínio, diagnóstico e solução de problemas).

As habilidades requerem competências pessoais distintas. As competências são qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos. Para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver:

- Conhecimento: é o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens.

- Habilidade: capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a teoria (abstrata) em prática (concreta), aplicando o conhecimento na resolução de problemas.
- Julgamento: capacidade de atribuir valores e prioridades.
- Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador diante das situações com que se deconfronta no cotidiano.

Referência:
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração: o essencial em Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Gerenciamento do tempo de um projeto

Os processos de Gerenciamento do tempo têm por finalidade assegurar que o projeto será implantado no prazo previsto. Para tanto, deve-se utilizar padrões e critérios que irão ajudar na previsão e no acompanhamento do prazo de implantação de cada atividade prevista.

Os principais processos a serem considerados são:

- Definição das atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que devem ser executadas para que se atinja os vários resultados principais do projeto.
- Sequenciamento das atividades: identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades.
- Estimativa dos recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos exigidos para cada atividade.
- Estimativa da duração das atividades: estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais.
- Desenvolvimento do cronograma: análise das sequencias das atividades, suas durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto.
- Controle do cronograma - controle das mudanças no cronograma do projeto.

Fonte:
BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

Terceirização parcial em Datacenters

A terceirização parcial caracteriza-se pela execução de serviços de TI utilizando recursos internos e externos, de acordo com a necessidade organizacional. Nesse caso, a organização passa a priorizar determinadas atividades e terceirizar outras, e delegando atividades aos fornecedor de acordo com a sua competência, classificando os serviços do Datacenter em linhas ou divisões, e escolhendo o melhor fornecedor (interno ou externo) para cada tipo de serviço.

A terceirização parcial em Datacenters também tem uma relação com os modelos tradicionais de terceirização de TI, especificamente com o modelo multisourcing. A relação destes dois modelos está associada à busca e utilização de recursos internos e externos, levando em consideração vários fatores, como custo, qualidade e acessibilidade. No entanto, há uma diferença bem clara quando se refere à quantidade de fornecedores que prestam serviços à organização contratante. Enquanto o modelo multisourcing se caracteriza pela busca de vários fornecedores, o modelo de terceirização parcial em Datacenters considera este fator como relevante para sua definição.

A opção por este modelo leva a organização a terceirizar aos poucos, à medida que haja maior integração e relação de confiança com o fornecedor. Contudo, é importante que a empresa tenha clareza na definição das linhas de serviços para evitar o aumento da complexidade da gestão. Uma forma interessante de definir esta linha de serviços seria mapear os componentes do Datacenter e os serviços envolvidos (redes, segurança, storage, estrutura física) no intuito de entender o nível de complexidade destes serviços de forma planejada. Sendo assim, a organização estabelece uma escala de serviços potencialmente terceirizáveis no Datacenter e utiliza a terceirização de modo progressivo, contratando serviços de menor risco e complexidade.

Para isso, é fundamental ter uma estrutura de definição desses serviços bem consistente e alinhada com as perspectivas do negócio. Por haver diferentes serviços, podem ocorrer algumas dificuldades no tocante à priorização dos projetos que envolvem o Datacenter e como os serviços podem ser terceirizados. A ideia é que a organização terceirize ao máximo seu Datacenter, estabelecendo acordos concretos e que sejam viáveis para o negócio. Porém, esta terceirização deve passar por um processo evolucionário, realizado por etapas, e de acordo com planejamento estabelecido.

Outra questão que deve ser levada em consideração se refere à negociação e formação dos contratos. Por se tratar de serviços diferentes, aumenta a importância da empresa em conhecer e utilizar SLAs específicos, de acordo com o que está sendo contratado, e, além disso, compreender e fazer com que o fornecedor entenda o que será exigido na relação e o que será avaliado.

A opção por esse modelo está crescendo com o decorrer do tempo. Isso se deve, sobretudo, a experiências mal-sucedidas com grandes acordos fechados por grandes empresas. Hoje, o mercado passa por um período de amadurecimento, onde as empresas estão cada vez mais conscientes sobre as necessidades e os retornos obtidos com determinados contratos acordados.

A principal dificuldade de utilizar esse modelo está relacionada ao gerenciamento dos diversos contratos pela organização contratante. Por se tratar de diferentes serviços relacionados a uma mesma área (TI), cada um terá sua particularidade, e a necessidade de monitorar os SLAs de cada serviço se torna evidente, tomando tempo da organização. É relevante que a empresa contratante saiba, de fato, que soluções tecnológicas ela busca, e escolher qual a melhor opção, seja interna ou externa para compor sua estrutura.

Fonte:
MEDEIROS, Bruno Campelo; VERAS, Manoel. Modelos de Terceirização de TI em Datacenters: um estudo teórico. 7º Contecsi, São Paulo, 2010.
PRESCOTT, Roberta. Perguntas (e respostas) sobre outsourcing. Information Week, ano 10, n. 207, p. 20-27, 2008.