Modelo COBIT para a Governança de TI

O modelo COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) foi desenvolvido em 1994 pela ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation) a partir de um conjunto inicial de objetivos de controle. Após algumas mudanças, sua atual versão, a número 4 contempla práticas e padrões que são conformes com regulamentações relacionadas à Governança de TI, através da avaliação dos chamados níveis de maturidade da organização em trabalhar os aspectos de Governança, levando em consideração questões de processos de TI, requisitos do negócio e requisitos de TI (alinhamento estratégico).

Os principais objetivos do modelo COBIT são:

- Estabelecer relacionamentos com os requisitos do negócio;

- Organizar as atividades de TI em um modelo de processos;

- Identificar os principais recursos de TI, nos quais deve haver investimentos;

- Definir objetivos de controle que devem ser considerados para a gestão organizacional.

Na prática, o COBIT tem uma aproximação maior no sentido de trabalhar aspectos de gestão organizacional e alinhamento estratégico da TI, quando comparado ao modelo ITIL, que leva em consideração questões mais operacionais. Por ser um modelo mais abrangente, incluindo 34 processos de controle, se torna mais complexo e, portanto, mais importante no sentido de traduzir as questões do negócio e o papel da TI para realizar o que se pede e o que está sendo feito na organização.

Referência:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

Análise Estrutural de Indústrias (5 forças)

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

Foram com estas palavras que o Dr. Michael Porter, um dos grandes pensadores e autores em estudos relacionados à Estratégia Empresarial, ao descrever a influência do ambiente competitivo em relação a uma empresa. Desta forma, em 1979, com o intuito de explicar melhor a relação do ambiente competitivo nas ações de uma empresa, ele desenvolveu um modelo conhecido como teoria das cinco forças de Porter, onde se têm 5 forças importantes que caracterizam uma determinada indústria (setor de atividade) e que podem influenciar e limitar as ações de uma determinada empresa:

Barreiras de entrada: economias de escala, diferenças de produtos patenteados, identidade da marca, custos de mudança, exigências de capital, acesso à distribuição, vantagens de custo absoluto, política governamental, retaliação esperada.

Determinantes do poder do fornecedor: diferenciação de insumos, custos de mudança dos fornecedores e das empresas do setor, presença de insumos substitutos, concentração de fornecedores, importância do volume para o fornecedor, custo relativo a compras totais na indústria, impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação, ameaça de integração para frente (da cadeia de suprimentos);

Determinantes de ameaça de substituição: desempenho do preço relativo dos substitutos, custos de mudança.

Determinantes do poder do comprador: concentração de compradores versus concentração de empresas, volume do comprador, informação do comprador, etc.

Determinantes da rivalidade: crescimento do setor (e/ou mercado), custos fixos, diferença de produtos, custos de mudança, diversidade de concorrentes, barreiras de saída.

Referência:

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

A prática do multisourcing

A terceirização múltipla (ou multisourcing) caracteriza-se pela execução de serviços de TI utilizando recursos internos e externos, de acordo com a necessidade organizacional. Nesse caso, a organização passa a priorizar determinadas atividades e terceirizar outras, utilizando mais de um fornecedor de serviços, e delegando atividades aos mesmos de acordo com a competência de cada um, classificando os serviços de TI em várias linhas ou divisões, e escolhendo o melhor fornecedor (interno ou externo) para cada tipo de serviço.

A organização pode escolher uma variedade de relacionamentos de terceirização, com diferentes níveis de controle e acesso às melhores práticas de mercado. A terceirização múltipla também pode partir do princípio de que a organização contratante terceiriza seus serviços de TI a diversos fornecedores e procura gerenciá-los, utilizando os SLAs definidos para cada fornecedor como referência.

A opção por esse modelo está crescendo com o decorrer do tempo. Isso se deve, sobretudo, a experiências mal-sucedidas com grandes acordos fechados por grandes empresas. Hoje, o mercado passa por um período de amadurecimento, onde as empresas estão cada vez mais conscientes sobre as necessidades e os retornos obtidos com determinados contratos acordados.

A principal dificuldade de utilizar esse modelo está relacionada ao gerenciamento dos diversos contratos pela organização contratante. Por se tratar de diferentes serviços relacionados a uma mesma área (TI), cada um terá sua particularidade, e a necessidade de monitorar os SLAs de cada serviço se torna evidente, tomando tempo da organização.

Outra grande dificuldade desse modelo refere-se a integração dos fornecedores que prestam serviços. As empresas não costumam levar em consideração a forma como esses fornecedores devem trabalhar em conjunto. Essa dificuldade pode ser vista de duas formas. Uma ligada à competição, onde fornecedores prestam serviços distintos à mesma empresa, mas são concorrentes fora dela, ou seja, são concorrentes potenciais que podem substituir um ao outro futuramente na mesma empresa. Por outro lado, existe a questão da compatibilidade e da integração dos serviços, isto é, se existe um fornecedor responsável pelas aplicações, e outro responsável pela infraestrutura, é relevante que esses serviços sejam compatíveis, pois qualquer mudança em aplicações pode impactar em mudanças na infraestrutura da TI.

Referências:

COHEN, Linda; YOUNG, Allie. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

GIBSON, Stan. Multisourcing best practices. Disponível em: <http://www.eweek.com/c/a/Outsourcing/Multisourcing-Best-Practices/>. Acesso em: 17-07-2008.

LACITY, Mary C.; WILLCOCKS, Leslie P. Global information technology outsourcing: in search of business advantage. Chichester: John Wiley & Sons, 2001.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Modelo ITIL

O modelo ITIL (Information Technology Infraestructure Library) contém um conjunto de melhores práticas para gerenciamento da função TI. Foi desenvolvido pelo CCTA (órgão do Governo Britânico) no final dos anos 80 com o intuito de melhorar a qualidade dos serviços de TI. Em 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Government Commerce), órgão responsável pela evolução do modelo, cm conformidade com a norma ISO/IEC 20000.

O modelo ITIL versão 2 está dividido em 2 áreas de processos:

- Suporte a serviços (service support): os processos desta área concentram-se nas tarefas de execução diária, necessárias para a manutenção dos serviços de TI já entregues e em utilização pela organização.

- Entrega do serviço (service delivery): os processos desta área concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos serviços que serão demandados pela organização e na melhoria dos serviços já entregues e em utilização pela organização.

Atualmente, o modelo ITIL se encontra na versão 3.0, simplificando a biblioteca em cinco livros. No entanto, a prática mostra que o modelo se tornou mais complexo, ao envolver processos relacionados à estratégia de serviços, utilizando elementos não só à nível de gerenciamento, como também de governança. Isto significa que muitas organizações que utilizavam o modelo v2 tiveram dificuldades de incorporar o novo modelo, pois a sua utilização estava muito voltada para o operacional, não considerando elementos de planejamento, transparência, envolvimento de outras áreas e visão de negócios, por exemplo.

Referências:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.

Competências essenciais

O termo "Competências essenciais" se tornou popular através de Gary Hamel e C. K. Prahalad, quando lançaram um livro chamado "Competindo pelo futuro", nos anos 90, com o intuito de explicar a forma como uma organização pode transformar, influenciar, ou modificar um setor de atividade através do melhor aproveitamento dos recursos, antecipando às necessidades dos clientes, criando valor e desenvolvendo mercados futuros.

Ainda segundo o livro, toda organização é uma fonte de recursos, sejam eles financeiros, organizacionais, de infraestrutura, humanos, de informação, etc. A forma como são combinados estes recursos, podem desenvolver capacidades únicas que, quando fazem a organização ser diferente de seus concorrentes, através da utilização destes recursos, podem ser consideradas competências essenciais. A Dell, por exemplo, há um tempo atrás desenvolveu uma capacidade única em seu sistema logístico, através de sistemas de informação eficazes, recursos humanos preparados e estrutura adequada para realizar vendas de PCs pela web, utilizando uma cadeia puxada de produção sob demanda. Esta capacidade única era considerada uma competência essencial para a organização, já que era fundamental para a diferenciação do negócio.

Para alavancar uma competência essencial, é necessário redistribuir internamente esta competência, de uma divisão ou unidade de negócios para outra. Algumas empresas conseguem fazer isso melhor em relação a outras, usando de forma mais eficaz suas competências.

Referências:

HAMEL, Gary. PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Arquitetura corporativa e Arquitetura Orientada a Serviços

Para alguns autores, a arquitetura corporativa (EA - Enterprise Architecture) é como um projeto organizacional total, que inclui cultura corporativa, mercados, tecnologia e capital humano. Em relação à Tecnologia da Informação, a arquitetura corporativa é o processo de projetar sistemas de TI para que se construa uma estrutura de TI que preencha as necessidades do negócio. A figura abaixo faz uma comparação entre a arquitetura de um prédio e a arquitetura corporativa:

Qualquer empresa possui uma arquitetura tecnológica, formalizada ou não, que envolve o desenho e a distribuição de aplicativos, servidores, redes e outros equipamentos tecnológicos. No entanto, ao contrário de uma arquitetura predial tradicional, espera-se que a arquitetura tecnológica se torna cada vez mais flexível, em detrimento das mudanças ambientais e a mobilidade organizacional para adaptação e alcance de um melhor posicionamento no mercado. Essa é a tendência da nova arquitetura orientada a serviços (SOA - Services Oriented Archiecture). A função TI, inserida neste cenário, deverá ter a capacidade de desenvolver processos e aplicações compostas a partir dos serviços exigidos pela área organizacional. A idéia é que a estrutura da função TI, neste contexto, passe a funcionar como um jogo de LEGO (configuração e reconfiguração da estrutura tecnológica, de acordo com o negócio):

Porém, na prática, as coisas não são tão simples assim. Há empresas que não conhecem sequer sua própria arquitetura corporativa, tampouco tecnológica, o que torna ainda mais difícil a absorção do conceito de SOA.


Referência:
PULIER, Eric. TAYLOR, Hugh. Compreendendo SOA Corporativa. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008.

Uma abordagem holística da TI Verde

Para obter uma resposta eficaz e abrangente dos impactos ambientais da TI, deve-se adotar uma abordagem holística que identifique problemas ao longo dos quatro pontos à seguir:

- Utilização verde: redução de energia consumida pelos computadores e sistemas, utilizando-os de forma correta do ponto de vista ambiental;

- Arranjo verde: remodelação e reutilização de computadores, reciclando PCs e outros equipamentos eletrônicos;

- Desenho verde: desenho eficiente para o consumo de energia e componentes tecnológicos (PCs, servidores, e equipamentos de refrigeração;

- Fabricação verde: fabricação de de componentes eletrônicos, computadores e outros subsistemas que gerem o mínimo ou nenhum impacto ao meio ambiente.

Ao concentrar esforços nestas quatro frentes, as empresas, governos e sociedade em geral poderão alcançar a sustentabilidade ambiental total referente à Tecnologia da Informação e torná-la mais verde ao longo de seu ciclo de vida.

Referência:

MURUGESAN, San. Harnessing Green IT: principles and practices. IEEE Educational Activities Department, v. 10, nº 1, p. 24-33, 2008.

Execução é um dos grandes problemas nas empresas?

Larry Bossidy e Ram Charan (2005) no livro "Execução: a disciplina para atingir resultados", falam sobre os três pilares de uma execução eficaz: estratégia, pessoas e operações.

Estratégia: precisa ser consistente e trabalhada na mente das pessoas que estão próximas da ação e que entendem seus mercados, recursos e pontos fortes e fracos. Precisa definir aonde a empresa quer chegar, e como ela deve chegar, do ponto de vista corporativo.

Operações: desenvolvê-las através de um planejamento operacional que especifique como as várias partes do negócio (áreas funcionais e/ou processos de negócio) serão sincronizadas para para atingir as metas densevolvidas no planejamento estratégico.

Pessoas: é a parte mais importante de uma empresa. Elas devem ser alocadas de acordo com suas habilidades, competências e trabalhadas para desenvolver um relação de boas relações públicas, que possam contribuir para a realização dos planos estratégico e operacional.

A idéia do livro é bem interessante. Mas na prática, ao meu ver, muitas empresas (pequenas ou grandes) possuem dificuldades de realizar suas ações, e erram na hora de integrar estes três pilares:

- Em empresas menores: o erro não está na falta de execução, e sim no erro da execução. A estrutura centralizada de tomada de decisão favorece a execução, mas o planejamento em muitas ocasiões não é realizado. Este perfil de empresa se "prende" muito ao operacional, e se esquece de realizar um planejamento futuro e visualização no sentido de posicionamento de mercado.

- Em empresas maiores: o problema da execução está na dificuldade de entendimento do planejamento estratégico, pelos mecanismos inadequados de comunicação e pela necessidade de atender diversos interesses. O caminho entre "estratégia" e "operação", se torna mais longo.

Referência:

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.