O novo cenário competitivo

O cenário competitivo atual é caracterizado por mudanças constantes no contexto global. A abertura do comércio, a queda de barreiras comerciais e a economia globalizada são alguns dos fatores que caracterizam este novo cenário. Como consequência, temos um mundo funcionando de forma cada vez mais integrada e com forte dependência entre regiões.

Desta forma, empresas multinacionais procuram cada vez mais descentralizar suas estruturas organizacionais no intuito de ganhar flexibilidade e atenderem as demandas do mercado. As estruturas organizacionais, que antes eram basicamente verticais, onde se tinham vários níveis hierárquicos, passou a ser uma estrutura horizontal, com menos divisões, facilitando o trabalho por equipe, e permitindo, tanto o cruzamento de áreas funcionais, quanto à integração de estruturas organizacionais:

As questões ambientais relacionadas à incentivos fiscais e mão de obra barata fazem com que estas estruturas passem a ser desenvolvidas cada vez mais em países emergentes, gerando novas oportunidades. Além disso, a tecnologia da informação através do avanço da internet e com o surgimento de novos serviços baseados na nuvem ajudam na transformação da infraestrutura global de comunicação, modernizando ainda mais o mercado e as empresas que o compõe. Os ciclos de vida mais curtos de produtos e serviços, que resultam das disseminações destas tecnologias, conferem um prêmio competitivo à capacidade de introduzir novos bens e serviços inovadores no mercado.

Referências:

HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Pretince Hall do Brasil, 2004.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Como selecionar um fornecedor de serviços de TI?

A escolha correta do fornecedor torna-se um fator crítico de sucesso O êxito ou fracasso de toda a função TI está relacionada diretamente ao desempenho dos fornecedores, quando executam funções essenciais ao negócio da empresa.

A seleção de um fornecedor é um assunto bastante subjetivo, pois, se baseia em grande parte pela troca de informações, e pela forma como as empresas (contratante e contratado) dizem respeito uma da outra. Nesse ponto, o fornecedor, por exemplo, pode alegar determinadas competências no tocante aos serviços a serem prestados que o mesmo não tenha, e assim, prejudicar o negócio e o entendimento da empresa contratante em relação ao mercado (em termos comparativos entre um fornecedor e outro).

Uma das formas de avaliar a capacidade do fornecedor em executar os serviços se dá pelo uso de um RFP (request for proposal), documento que funciona como um edital, onde a organização contratante solicita ao fornecedor o envio da proposta dos serviços que serão oferecidos, esclarecendo todos os pontos e discriminando as habilidades, competências e conhecimentos do fornecedor à respeito do que a organização precisa ter. O RFP é importante, pois, através desse documento, o fornecedor precisa especificar os recursos e pessoas-chave envolvidas no atendimento ao cliente empresarial.

Power, Desouza e Bonifazi (2006) apresentam um modelo de avaliação do fornecedor de serviços, baseado em cinco etapas:
· Preparação: a preparação é importante para que se tenha um processo de avaliação consistente. Nesse caso, é fundamental definir quem será o responsável (ou responsáveis) pela avaliação.
· Gerenciamento da lista de candidatos: nessa etapa, devem-se definir alguns critérios de alto nível com o intuito de reduzir os concorrentes e delimitar a empresas fornecedoras de maior competência.
· Avaliação dos fornecedores: fundamental a criação de uma lista de atributos desejados, que se espera que esses fornecedores atendam.
· Avaliação das propostas dos fornecedores: aqui, avalia-se cada projeto individualmente, observando os preços e comparando-os com os serviços que estão descritos nas propostas.
· Avaliação profunda dos fornecedores: olhar com maior profundidade cada fornecedor potencial, avaliando os possíveis riscos e vulnerabilidades, solidez financeira, cobertura geográfica, etc.

Para outros autores, como Perez e Zwicker (2006), a seleção de fornecedores de serviços de TI deve ser realizada através de um processo contínuo, constituído por quatro etapas: identificação dos fornecedores que participarão do processo seletivo; solicitação das propostas; efetuação das avaliações a cerca das propostas apresentadas; escolha do fornecedor.

Compreender a importância da empresa para o vendedor é, do ponto de vista de seleção, uma questão importante. Existem fornecedores que procuram priorizar determinadas empresas pelo volume de negócios envolvidos na transação, e assim, dar menor atenção ou não prestar um serviço adequado e de acordo com o que tenha sido estabelecido à outra empresa. Além disso, é importante tomar alguns cuidados e observar determinados itens relativos ao fornecedor de serviços. Fatores como histórico, situação financeira, competência para a realização dos serviços solicitados e conhecimento de mercado por parte do fornecedor são importantes durante esse processo.

Referências:

CLICK, Rick L.; DUENING, Thomas N. Business Process Outsourcing: the
competitive advantage. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005.
DOMINGUEZ, Linda R. Manager´s step-by-step guide to outsourcing. New York: McGraw-Hill, 2006.
HALVEY, John K.; MELBY, Barbara M. Information technology outsourcing transactions: process, strategies, and contracts. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005.
KING, William R. The IS organization of the future: impacts of global sourcing.
Information Systems Management, v. 24, n. 2, p. 121-127, 2007.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

PEREZ, Gilberto; ZWICKER, Ronaldo. Seleção de fornecedores de tecnologia da informação: um estudo sobre procedimentos de avaliação e critérios de seleção. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 6, n. 1, p. 168-188, 2005.
POWER, Mark John; DESOUZA, Kevin Clyde; BONIFAZI, Carlo. The outsourcing handbook: how to implement a successful outsourcing process. London: Kogan Page; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

O que significa Administração?

Administração é o processo de colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo (desenvolvido formalmente por Henri Fayol) está relacionado a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade do processo de administrar é garantir a realização dos objetivos através da aplicação dos recursos.

- Decisões: abrange as funções que o administrador deve exercer (planejamento, organização, direção e controle).

- Recursos: abrange um espectro de fenômenos individuais, sociais e organizacionais. Podem ser tangíveis (financeiros, organizacionais, físicos, etc.) ou intangíveis (humanos, de inovação, informação).

- Objetivos: são os resultados esperados, ou seja, os fins que as organizações procuram atingir.

Uma organização que consegue realizar seus objetivos é eficaz. Entre duas organizações, ou entre dois momentos da mesma organização, é mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência é a capacidadee de utilizar de forma produtiva os recursos.

Em algumas organizações torna-se perceptível os problemas relacionados à dificuldade de alcance dos objetivos estabelecidos em decorrência da má utilização dos recursos ou de realização das funções administrativas. A estrutura organizacional pode não ser adequada e/ou a gestão não é bem conduzida.

A Administração tem como principais finalidades:

- Facilitar e proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades;

- Estruturar o desenvolvimento de novos negócios e consolidar vantagens competitivas a partir de negócios atuais;

- Identificar "quem é quem" na empresa (estabelecer responsabilidades);

- Consolidar mecanismos que facilitem os profissionais no que se refere ao pensamento e a ação de forma otimizada.

A Administração tem como características importantes:

- a aplicação baseada por otimizados uso e equilíbrio de teoria e prática administrativa (isto exige do profissional de Administração um conceito acadêmico e de mercado);

- qualidade relacionada ao estilo de atuação e nível de conhecimento de executivos e funcionários (quanto maior for a qualificação de sua equipe, provavelmente haverá melhores resultados);

- Evolução constante;

- Ativa, criativa e complexa (a Administração deve ser utilizada de acordo com as especificações de cada negócio);

- Inexata e intangível;

- Deve apresentar eficiência, eficácia e efetividade.

Referência:

- MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

- OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à Administração: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2009.

Gerenciamento da Integração

O Gerenciamento da Integração de um projeto envolve os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a coordenação entre os diferentes elementos. De acordo com o Guia PMBOK (3º ed), os principais processos de gerenciamento são:

- Desenvolver o termo de abertura do projeto: autoriza formalmente um projeto ou uma fase de um projeto.
- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: fornece uma descrição de alto nível do escopo.

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentação das ações necessárias para a preparação, integração e coordenação de todos os planos do projeto.

- Orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto: execução do plano de gerenciamento do projeto para atender os requisitos definidos na declaração do escopo.
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos processos exigidos para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, para que os objetivos definidos no Planejamento de Gerenciamento do projeto sejam alcançados.
- Controle integrado das mudanças: revisão de todos os pedidos, aprovação e controle das mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
- Encerrar o projeto: finalização de todas as atividades envolvidas para encerrar formalmente a fase e/ou o projeto.

É necessário entender também a importância do gerente de projetos durante este processo. Cabe a ele o papel de montar o quebra cabeça, integrando todas as áreas envolvidas e realizando diversas atividades, dentre as quais:

- Indicar membros da equipe do projeto para atividades iniciais que visam analisar o escopo, entender os requisitos, premissas, restrições e riscos potenciais;

- Trabalhar em conjunto com as partes interessadas;

- Obter as expectativas iniciais do cliente e alinhá-las com o escopo do projeto.

- Coordenar a elaboração do Plano de Gerenciamento, assim como sua execução e modificações que possam surgir durante todo o desenvolvimento do projeto.

Referências:

BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
DINSMORE, Paul C.; CARBANIS-BREWIN, Jeannette. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Ciclo da Governança de TI

Sabemos que a Governança de TI é importante para a função TI e para o negócio, pois garante transparência da função, alinhamento estratégico e controle. No entanto, é importante entender como a Governança deve estar estruturada e formalizada para que estas questões possam ser garantidas. Fernandes e Abreu (2006) sugere um ciclo de Governança, composto por quatro etapas que devem ser realizadas:

- Alinhamento Estratégico e compliance: refere-se ao planejamento estratégico de TI (PETI): leva em consideração o planejamento estratégico corporativo, para promover o alinhamento, além dos requisitos de compliance externos, como o Sarbanes-Oxley.

- Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: refere-se às responsabilidades pelas decisões relativas à TI, tais como arquitetura, infra-estrutura, investimentos e necessidades de aplicações (propostas no modelo matricial de Weill e Ross), assim como a definição dos mecanismos de decisão, isto é, quem deve tomar as decisões referentes a TI.

- Estrutura, processos, operações e gestão: refere-se à estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação dos produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades do negócio.

- Medição do desempenho: refere-se à determinação, coleta e geração de indicadores de resultados dos processos e serviços de TI e sua contribuição para o negócio. Modelos como o BSC (Balanced Scorecard) são utilizados para quantificar estes resultados.

Referência:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

Os 5 P´s da Estratégia

Henry Mintzberg, um dos grandes autores na área de Estratégia Corporativa, desenvolveu no final dos anos 80 um modelo conhecido como 5 P´s da Estratégia, com o intuito de esclarecer as diferentes formas de conceituar a palavra "estratégia" (em negócios) e entender em que contexto uma organização está inserida e como ela se transforma, dependendo da força existente em sua estrutura e nas mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, obrigando-a a reagir e se adaptar a este novo meio:

- Uma estratégia pode ser um PLANO, um caminho que dese ser traçado para que se alcance determinados objetivos. É o que a empresa pretende realizar. Normalmente quando uma empresa desenvolve um planejamento estratégico, ela procura definir algumas diretrizes estratégicas que devem levá-la a um caminho que a ajude a alcançar os objetivos pré-estabelecidos no próprio planejamento.

- Uma estratégia pode ser um PADRÃO, uma espécie de consistência gerada ao longo do tempo que mantém a organização firme no alcance de seus objetivos. Neste caso, ela consegue obter êxito na aplicação do planejamento e procura manter o que vem dando certo.

- Uma estratégia pode ser uma POSIÇÃO, isto é, a forma como a organização aloca, escolhe, prioriza seus produtos/serviços em determinados mercados. Neste caso, ela se posiciona frente às forças competitivas inerentes ao seu setor/mercado e tenta responder ou bloquear estas forças com a utilização de seus recursos internos e priorização de áreas-chave em sua estrutura.

- Uma estratégia pode ser uma PERSPECTIVA, uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas, criando valores únicos que fazem ela ser diferente de seus concorrentes.

- Uma estratégia pode ser um PRETEXTO, ou seja, um truque, uma manobra que engane o seu concorrente.

Na prática, uma organização, ao desenvolver seu planejamento estratégico, imagina colocá-lo da forma como foi idealizado. Quando a estratégia se torna realizada, a organização consegue ter controle maior de suas ações, mas ela não aprende a lhe dar com as dificuldades. No ambiente de hoje, com tantas mudanças e forte concorrência, a estratégia idealizada muitas vezes não se concretiza. Desta forma, se torna evidente a necessidade de modificar ou de criar uma nova roupagem para adequar a estrutura ao ambiente organizacional. A organização aprende com o erro na estratégia idealizada, mas há o risco de perda de controle organizacional em detrimento da necessidade de mudança.

Referência:

MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Virtualização e consolidação de servidores

As organizações em geral sempre buscam reduzir custos operacionais. Querem sempre fazer mais com menos e economizar dinheiro para gerar maior retorno ao negócio. No entanto, o avanço da tecnologia da informação e sua importância cresce a cada dia, exigindo cada vez mais investimentos e indo "na contra mão" desta lógica de redução de custos. A infraestrutura tecnológica se torna cada vez mais complexa e a necessidade de criar novas formas de melhorar o desempenho sem gastar tanto é evidente, pois os dados não param de crescer, e as diferentes formas de utilizar as informações, cada vez mais com aplicativos mais complexos obriga a maximização do uso da infraestrutura.

Até pouco tempo, esta lógica de funcionamento da infraestrutura tecnológica forçava as grandes empresas a utilizarem aplicações diferentes em diversos servidores físicos subutilizados, sem a preocupação de otimizar o seu funcionamento. Até porque não havia uma tecnologia avançada em termos de virtualização que ajudasse nesta otimização. Sendo assim, estas questões fizeram com que os custos de eletricidade, refrigeração e funcionamento de um datacenter disparassem.

O avanço de soluções fizeram com que estas organizações pudessem gerir o funcionamento de vários aplicativos no mesmo servidor. Assim, a virtualização de servidores pode ser usada para alcançar vários benefícios dentro de uma organização. Uma das formas de gerar benefícios se dá através daconsolidação de servidores:

A consolidação de servidores é o ato de reduzir o número de servidores físicos, reduzindo o espaço físico de um datacenter. Através da consolidação, uma organização pode não apenas reduzir o número de servidores físicos, como também os custos operacionais, através da redução do consumo de energia necessária para mantê-los funcionando, impactando diretamente na quantidade de arrefecimento necessária para manter estes servidores funcionando a uma temperatura ideal. A consolidação também ajudaria a resolver problemas relacionados à incompatibilidade de aplicativos que, à princípio, deveria ser rodados em servidores diferentes. A utilização sistemas específicos de virtualização, como o Hyper-V ajuda na criação de máquinas virtuais que pudessem rodar estes aplicativos, economizando dinheiro, energia e refrigeração.

Referências:

KAPPEL, Jason A.; VELTE, Anthony T.; VELTE, Toby J. Microsoft Virtualization with Hyper-V. New York: McGraw-Hill, 2009.

Gerenciamento de Projetos: conceito e ciclo de vida

Um projeto pode ser definido como um esforço único, com início e fim determinados, tendo como finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, utilizando recursos e conduzido por gestores, e apresentando as seguintes características:

- Temporário: o projeto termina quando os objetivos para os quais foi criado são atingidos.

- Exclusivo: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços.

- Progressivo: conforme o projeto é mais compreendido, maior é o seu detalhamento.

É importante entender também que todo e qualquer projeto deve estar baseado em um processo de gerenciamento. Para isso existe um ciclo de vida, que descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado:

Os processos de gerenciamento de projetos são classificados em cinco grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Os grupos de Iniciação e Encerramento são incluídos, uma vez que todo e qualquer projeto é temporário, tem início e fim definidos. Os demais grupos tem relação direta com o ciclo PDCA (planejamento, direção, controle e ação), um modelo de gestão da qualidade que promove melhoria nos processos organizacionais. Todos estes grupos devem trabalhar de forma integrada, e o grupo de monitoramento e controle tem participação direta nos demais grupos do modelo.

Referências:

BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

DINSMORE, Paul C.; CARBANIS-BREWIN, Jeannette. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.