Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ ou melhor com cada vez menos recursos. Neste caso, podemos considerar que a produtividade de uma empresa pode ser dada através da divisão entre o que ela produz (produtos/ serviços) pelo que ela consome (recursos).
Sendo assim, as empresas produzem produtos/ serviços com o propósito de atender às necessidades de seus clientes. Estes produtos devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem valor, ou seja, serem necessários, desejados e ambicionados pelos clientes. O preço é função deste valor. Cobra-se pelo valor que se agrega. Se o valor não suplantar o preço, as vendas caem e é então necessário dar desconto. No entanto, se a empresa conseguir criar valor com um baixo custo, ela poderá atrais consumidores com maior facilidade.
Para aumentar a produtividade de uma empresa, deve-se agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos clientes) ao menor custo. Não basta aumentar a quantidade produzida, é necesário que o produto tenha valor, que atenda às necessidades dos clientes. Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais útil ela é para a sociedade, pois está atendendo às necessidades dos seus clientes a um baixo custo. O seu lucro decorrente é um prêmio que a sociedade lhe paga pelo bom serviço prestado e um sinal de que deve crescer e continuar a servir bem.
Referência:
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
Acompanhei algumas competições dos jogos olímpicos, em especial, as que tinham a participação dos brasileiros. Também vi e li reportagens e comentários (muitas críticas, por sinal) sobre o desempenho do Brasil nas olimpíadas. Afinal, o Brasil, do tamanho que é, do potencial que tem, ficou em 22º lugar no quadro de medalhas, com 3 medalhas de ouro, cinco de prata e nove de bronze, totalizando 17 medalhas, e ficando atrás de países Cazaquistão, Irã e Jamaica (países com menor poder econômico). Isto, de fato, é uma preocupação dos brasileiros e dos órgãos representativos do esporte, até pela proximidade das olimpíadas do Rio. Temos pouco tempo para formar uma geração de atletas.
Mas, voltando à Olimpíada de Londres, qual a razão para este desempenho? É um desempenho ruim? Para muitos críticos, este desempenho é ruim e está associado à falta de incentivo e investimento ao esporte brasileiro. Outros dizem que há investimentos, mas alguns atletas são supervalorizados (principalmente do futebol masculino) e chegam nos jogos com excesso de exposição e confiança depositada, que acaba não refletindo no resultado final. Eu não seria tão radical ao ponto de afirmar que o desempenho do Brasil foi ruim, pelas condições que temos e oferecemos aos nossos atletas.
Sarah Menezes: ouro em Londres. Fonte: Portal Terra.
Na verdade, não existe um motivo, existem vários motivos. Acredito, como muitos disseram, que o investimento no esporte precisa ser melhor distribuído, principalmente nos esportes individuais, que refletem em mais medalhas no quadro olímpico. O Brasil tem uma política e cultura histórica de valorizar e investir mais os esportes coletivos, sobretudo, o futebol. Com isso, muitos atletas de esportes individuais não conseguem ter a estrutura adequada para treinamento.
Outro ponto crítico se refere a profissão esportiva. No Brasil, muitos atletas não vivem do esporte, porque o esporte não é considerado uma profissão. Eles praticam o esporte por amar e gostar do esporte (são amadores), mas precisam seguir em paralelo outra carreira, ter um outro emprego para poder sobreviver, diferente dos Estados Unidos, onde muitos atletas vivem apenas do esporte e possuem mais foco. Isto não quer dizer que o governo abraça e banca todos os atletas. Há uma cultura de incentivo e participação da iniciativa privada, com patrocínio e apoio ao esporte. O Brasil perde e muito nesse quesito.
Também falta um "trabalho de base" que precisa ser desenvolvido no Brasil. O trabalho de base ao qual me refiro está associado à valorização e condução do esporte nas escolas. O esporte precisa ser mais incentivado e divulgado pela mídia e órgãos governamentais. Desta forma, teremos uma participação maior da iniciativa privada no que se refere ao investimento e patrocínio aos atletas. O governo precisa criar a estrutura inicial, com a criação e manutenção de centros esportivos nas diversas localidades, e com o apoio das empresas. Só esta ação ajuda a reduzir os índices de criminalidade e potencializa o interesse por esportes entre os jovens. O atleta precisa ser formado desde cedo, para ter um bom nível de competitividade.
Outra questão que precisamos cuidar é da formação dos treinadores / professores do esporte. Dar aulas de educação física não é só colocar uma bola na quadra e pedir para o pessoal correr. A formação precisa ser mais técnica e direcionada. Os profissionais de educação física que não possuem uma formação prática precisam adqurir técnicas do esporte e seguir em uma determinada modalidade. Já os profissionais que tiveram uma vivência prática (foram atletas), precisam adquirir mais didática para trabalhar melhor o relacionamento e tornar a atividade esportiva agradável com os alunos, além de aprimorar a parte técnica esportiva.
Com todas essas questões, percebemos que o problema é bem maior do que parece e aparenta. Se quisermos ser uma grande potência do esporte, teremos um longo caminho pela frente.
Por fim, gostaria de parabenizar a todos os atletas brasileiros. Com todos esses problemas, chegar lá não é fácil, mas a força de vontade e dedicação de muitos fazem do Brasil um país
promissor e que a cada ciclo olímpico cresce e se destaca cada vez mais.
No início do século passado, os conflitos entre os diversos interesses
envolvidos nas empresas e os chamados custos de agência, não eram tão relevantes, pois a propriedade e o controle das
grandes empresas estavam nas mãos dos indivíduos chamados de “capitães da
indústria”. A crise econômica de 1929, que acarretou grandes perdas para
investidores, e o surgimento das grandes corporações levaram à desconcentração
da propriedade e à criação de um novo modelo de controle empresarial, em que o
principal, o titular da propriedade, delega ao agente o poder de decisão sobre
essa propriedade. Uma vez que os interesses do primeiro nem sempre estão
alinhados aos do último, podem ocorrer conflitos de agência.
Uma das teorias desenvolvidas para solucionar tais conflitos foi a
teoria da agência, formalizada por Jensen e Meckling, que também desenvolveram
um modelo de custos de agência para os acionistas. Na teoria da agência, a
sociedade é concebida como uma rede de contratos, explícitos e implícitos, os
quais estabelecem as funções e definem os direitos e deveres de todos os
participantes – principal e agente; este se situa no centro das relações em
todos os interessados na empresa – empregados, fornecedores, clientes,
concorrentes, acionistas, credores, reguladores e governos.
Como, devido à separação entre a propriedade e a gestão, quem exerce,
efetivamente, o controle são os administradores das companhias, ocorre uma
assimetria de informações, pois o agente tem acesso a dados a que o principal
não tem. A hipótese fundamental dessa teoria é que as pessoas têm interesses
diferentes e cada uma busca maximizar seus próprios objetivos.
Ao abordar relações econômicas bilaterais entre o principal e o
agente, a teoria da agência apresenta três condições: o agente dispõe de vários
comportamentos possíveis de adoção; a ação dos agentes afeta não apenas seu
próprio bem-estar mas também o do principal; as ações do agente dificilmente
são observáveis pelo principal, por haver assimetria informacional entre as
partes.
Os conflitos de interesse geram custos, pois são necessárias medidas
para monitorar os administradores, as quais incluem: contratação de auditoria
independente; implementação de medidas de controle; gastos com seguros contra
danos provocados por atos desonestos de administradores; estabelecimento da
remuneração dos agentes vinculada ao aumento da riqueza dos acionistas, como a
concessão de ações ou opções de ações aos administradores e outros incentivos
ao alinhamento dos interesses entre estes e a administração. Os custos de
minimização do conflito de agência são denominados custos de agência.
Para reduzir os conflitos de interesses, se faz necessário utilizar
mecanismos de governança corporativa.
Referências:
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança Corporativa: fundamentgos, desenvolvimento e tendências.
5. ed. São Paulo: atlas, 2011.
SILVA, André Luiz Carvalhal da. Governança corporativa e sucesso
empresarial: melhores práticas para aumentar o valor da firma. São Paulo:
Saraiva, 2006.
Recentemente li algumas coisas à respeito da formação do administrador de empresas e a realidade vivida no mercado brasileiro. E este assunto me chamou a atenção depois que uma aluna me relatou a experiência vivida por um colega dela. Segundo ela, este colega, após uma boa formação, com boas notas, dedicação e estudo resolveu abrir seu próprio negócio em seu bairro. Em pouco tempo seu negócio quebrou. E ele passou a questionar: "durante todo o meu curso, eu li vários textos, casos de empresas como HP, Microsoft, Dell... Vi situações que serviam como boas práticas, mas não consegui aplicar em meu pequeno mercadinho".
Também li uma reportagem à respeito do assunto publicada na Revista Brasileira de Administração, que trata das preocupações e desafios dos jovens recém-formados em Administração. Segundo os próprios recém-formados, o aluno sai da academia cheio de ideias, mas não consegue colocá-las em prática pela resistência do próprio mercado.
Eu vejo que a questão é mais complexa do que parece. Temos uma profissão com a maior quantidade de cursos no Brasil. E o país precisa, de fato, de bons administradores para gerar desenvolvimento. No entanto, temos alguns problemas em relação à formação deste profissional:
- A formação em si é muito generalista. Isto tem um ponto positivo, porque o profissional tem uma visão geral sobre as áreas de uma organização. No entanto, ele é superficial em todas as áreas. Ele concorre com vários profissionais que tem conhecimentos mais direcionados e apurados em determinadas áreas. Como consequência, se torna mais difícil competir com estes profissionais.
- A formação generalista ajuda a ocupar cargos mais elevados em uma organização. No entanto, nossa estrutura de mercado é basicamente formada por pequenas empresas, onde o próprio dono do negócio dirige a organização.
- Administração é um das profissões mais difíceis de exercer, porque lida com muitas variáveis, correlacionadas e que envolvem tanto aspectos internos quanto externos à organização, diferente de muitas profissões, onde a estrutura de tomada de decisão é mais simplicicada, previsível e direcionada (ver vídeo de Stephen Kanitz abaixo):
- A condução e operacionalização dos conteúdos ministrados nas instituições de ensino são extremamente teóricos e estáticos. Os alunos não são treinados para identificar problemas e propor soluções dentro dos assuntos abordados, e vivem em um processo de "estudar e decorar conteúdo". Não são colocados em situações para resolvê-las. Os próprios estudos de caso não são direcionados para realidades locais, o que dificulta o entendimento e aprendizado dos assuntos.
- A estrutura curricular não favorece a especialização do profissional, muito menos o aprendizado prático dos assuntos vistos em sala de aula. Há um distanciamento nítido entre academia e mercado.
Neste sentido, acredito que o ensino em Administração e a formação deste profissional precisa ser modificada. Um dos pontos relevantes se refere à estrutura curricular, onde as disciplinas precisam ser mais direcionadas e práticas, com foco literalmente em mercado e para a resolução de problemas inerentes às organizações na realidade atual. Os exercícios devem ser direcionados para estudos de casos reais e a metodologia de ensino deve favorecer a participação contínua do aluno na construção da disciplina. Os assuntos simplesmente não podem ser jogados.
O aluno deve ser preparado desde a academia, durante o curso, a escolher uma área de atuação, em um ramo de atividade e área funcional, estimulando-o também a realizar trabalhos (consultoria e pesquisa) e a atuar de fato em sua área de interesse durante o curso, para ajudá-lo na especialização do conhecimento.
Além disso, é importante que as instituições de ensino estejam próximas do mercado. Algumas já possuem uma postura proativa neste sentido, até pela situação mercadológica de competição forte que se tem sobre o setor de ensino no Brasil, ou seja, pela necessidade de realização. Esta aproximação deve estimular a formação prática do aluno, através de projetos que devem ser desenvolvidos nas empresas e supervisionados pelas próprias empresas e pelas insituições de ensino. Eu considero que palestras e eventos são importantes, mas são apenas exemplos colocados aos alunos, não operacionalizam o conhecimento adquirido na academia. Não adianta ler um caso de sucesso ou assistir uma "palestra show" se a idéia não é colocada em prática. É importante a formação de grupos de estudo, consultoria e centros de treinamento para estes alunos.
A revista Exame de edição nº 1016 publicou uma reportagem bastante interessante sobre alguns grupos empresariais que procuram diversificar seus investimentos e pulverizar em diferentes mercados (em situações de crescimento). Este tipo de estratégia se tornou mais frequente em grandes conglomerados. Mas por que agir desta forma? A resposta parece ser simples, mas traz algumas consequências bastante complexas. A ideia de diversificar mercados pode ajudar uma organização (grupo empresarial) a reduzir riscos, no sentido de ter uma relação menor de dependência sobre um determinado ramo de negócio ou mercado, principalmente em momentos de crise.
Vamos utilizar como exemplo o setor têxtil no Brasil. Quem atua ou atuava focado no setor industrial sentiu bastante dificuldade e pressão competitiva nos últimos dez anos. Duas questões passaram a interferir diretamente neste setor. Primeiro, o crescimento do mercado chinês e da concorrência em geral, que, com um custo de produção bastante menor, comparado a empresas brasileiras, ganharam bastante espaço. Um outro motivo está vinculado à falta de incentivos por parte do governo a este segmento (para as empresas brasileiras). Soma-se a isto a dificuldade em criar barreiras de proteção ao mercado interno. E então, temos um cenário de grande dificuldade para este segmento. A solução tomada por algumas organizações foi de crescer verticalmente na cadeia produtiva, migrando para o varejo (segmento de crescimento e bastante incentivado por medidas político-econômicas). Outras fizeram algo mais ousado: diversficar mercado, ou seja, atuar em setores com pouca ou sem relação qualquer com o segmento original.
Acredito que esta é uma boa saída para determinados negócios que, devido às condições ambientais, enfrentam situações adversas de competitividade. No entanto, quem utiliza este tipo de estratégia, precisa pensar muito bem em três grandes riscos:
1 - Complexidade na estrutura de gestão: diversificar mercados significa atuar em mercados distintos, com características diferentes e que isto exige uma estrutura de gestão específica para cada segmento de atuação. Algumas empresas já procuraram reduzir esta estrutura, mas o que se questiona é a dificuldade em entender e atuar cada negócio com uma estrutura reduzida.
2 - Priorização de recursos e foco no que é mais importante para o grupo: é importante que a organização pense nos negócios que podem prosperar ou não (de acordo com cada cenário estabelecido). Os negócios que têm maior possibilidade de crescimento devem ser priorizados em termos de alocação de recursos e portfolio de projetos. Isto é um dos pontos mais críticos hoje, quando se fala em operacionalização da estratégia, e muitas empresas podem enfrentar dificuldades neste processo quando se diversificam.
3 - Conflitos entre empresas e grupos de interesses: A priorização de recursos e o cuidado maior com determinadas unidades organizacionais podem gerar conflitos de interesses entre as pessoas envolvidas (executivos, investidores, gestores de um modo geral). É importante que a gestão deixe de forma muito clara qual é o posicionamento do grupo e justifica o porque destas ações, ou seja, porque determinados mercados se tem mais investimentos, em qual ramo de negócio há maior condição de crescimento, etc. Um maior cuidado na comunicação e no envolvimento das partes podem ajudar na redução destes conflitos.
Em
um dos textos que eu li esta semana (Para as empresas brasileiras o futuro já
chegou – Revista Exame) falava sobre a nova realidade das empresas brasileiras
ao desenvolverem e projetarem seus negócios (ações, projetos) para o longo
prazo. É impossível não pensar e considerar que isto se deve às condições
oferecidas pelo cenário macroeconômico atual. Enquanto alguns países europeus e
os Estados Unidos vivem em uma crise considerável e tentam achar soluções, os
emergentes aproveitam (ou tentam aproveitar) o bom momento vivido por eles para
consolidar o crescimento econômico.
Todas
estas questões servem como informações relevantes para o mercado nacional,
especialmente as empresas de setores com maior perspectiva de crescimento. Desta
forma, a construção e visualização do cenário mercadológico futuro propicia a formulação
destas ações. No entanto, ainda é importante considerar e analisar os aspectos
políticos e econômicos internos, que ainda servem como referência e podem
interferir e modificar esta projeção. O mercado brasileiro, mesmo com todo o
crescimento nos últimos anos, ainda é visto com incerteza pela instabilidade
das ações governamentais. Isto se torna ainda mais visível quando algumas
regras são modificadas para atender a certos interesses ou para gerar maior
regulação do mercado.
Analisando as
informações mais recentes vinculadas na mídia sobre o crescimento brasileiro,
percebe-se que, embora o Brasil se torne a sexta maior economia do mundo, a
projeção que é feita para 2020 mostra que outras economias equivalentes ao
Brasil, como México e Índia, terão um crescimento econômico mais sustentável,
confirmando a idéia de que as projeções dos negócios das grandes empresas para o longo
prazo e a formulação de um planejamento estratégico real se tornam viáveis
muito mais por questões macroambientais relacionadas às crises das grandes
economias do que propriamente pelas condições oferecidas internamente.
Em um período de final de ano, muita gente costuma fazer planos, definir questões importantes que devem ser realizadas a partir do próximo ano. O discurso sempre aparece. No entanto, a prática não é tão simples. Vivemos em um mundo atual onde uma das questões primordiais e essenciais para realizar as ações que soam alto nos discursos está cada vez mais difícil de obter: as prioridades na realização destes planos.
As principais causas para este problema se referem ao rápido processo de mudança existente no mundo moderno e aos diversos recursos de comunicação na web que estão cada vez mais populares entre as pessoas. Durante meus acessos na internet percebi o quanto estes recursos são importantes (para diversas necessidades), mas que, ao mesmo tempo, são utilizados de forma inadequada. Como conseqüência, a informação é obtida de forma superficial, sem profundidade, sem relevância. A concentração nas atividades que realmente importam passa a ser mínima.
Não quero “radicalizar” e dizer que não se deve utilizar redes sociais ou coisas do tipo. Mas eu concordo com a opinião de alguns especialistas ao afirmarem que a internet está gerando um efeito “pesado” na vida das pessoas e na forma como elas conduzem suas atividades e aproveitam o seu tempo.
O desafio que temos hoje é de buscar o equilíbrio e entendermos como utilizar estes recursos de forma mais produtiva. Significa definir tempo, rotinas, e analisarmos o que realmente importa para nós.
O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton, reflete um modelo de gestão moderno, baseado perspectivas, que traduzem em objetivos, indicadores metas e ações corporativas no desenvolvimento e planejamento da estratégia organizacional. Através da construção do mapa estratégico, baseado nos temas estratégicos, temos uma definição clara do escopo estratégico e dos rumos da corporação que serão comunicados, executados e controlados em todos os setores.
Para que isso seja possível, é imprescindível desdobrar o mapa estratégico e o painel de desempenho corporativo para as unidades e/ou áreas funcionais.
No exemplo citado, é perceptível o desdobramento e a contribuição gerada por uma área funcional da organização para o alcance de um objetivo estratégico. A partir deste desdobramento, podemos construir o mapa estratégico e o painel de desempenho para cada área organizacional, e, a partir disso, desenvolver os scorecards de processos organizacionais até chegar aos scorecards individuais.
Quando a empresa desenvolve estas contribuições em detrimento dos objetivos estratégicos, formulando o planejamento de área funcional, consideramos que existe alinhamento estratégico entre o planejamento estratégico corporativo e o planejamento funcional.
É importante lembrar que em algumas ocasiões o objetivo estratégico pode coincidir com o objetivo traçado para a área funcional ou unidade de negócios.
Referências: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
