Com o aumento da complexidade que envolve o ambiente de planejamento de projetos nas organizações, as próprias ferramentas e os métodos de gerenciamento de projetos também se tornaram mais complexos, gerando dificuldades de compreensão e definição de qual é a melhor forma de planejar e gerenciar projetos nas organizações (Bomfin, Nunes, & Hastenreiter, 2012), como, por exemplo, o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), considerado uma referência global em termos de boas práticas de gerenciamento de projetos, que contempla 47 processos de gerenciamento de projetos recomendados. Isso, de fato, se traduz em um gerenciamento complexo, delicado e difícil, principalmente quando se lida com diversas realidades (Whitty & Maylor, 2009, Whitney & Daniels, 2013).
Contudo, existem técnicas e ferramentas visuais, geralmente baseadas em telas (canvas) que estão surgindo com o propósito de gerar maior flexibilidade e simplicidade às práticas de gerenciamento de projetos. A abordagem canvas pode ajudar a apresentar uma visão integrativa e holística da organização, além de trazer informações objetivas e relevantes, melhorando a comunicação entre os envolvidos (Gloria & Gonçalves, 2016).
Dentre os modelos de gerenciamento de projetos surgidos recentemente na literatura, tem-se o modelo brasileiro denominado Life Cycle Canvas (LCC), proposto por Veras (2016), que contém uma base conceitual construída a partir do guia PMBOK, contemplando aspectos associados às grandes áreas de conhecimento; da metodologia Projects in Controlled Environments (PRINCE2), com questões relacionadas ao controle de entregas e estruturas; e do Project Model Canvas (PMC), trazendo a lógica de gerenciamento de projetos em uma tela, e permitindo construir os projetos por meio de um fluxo de trabalho sequencial (figura em sequência):
Fonte: Veras (2016).
No modelo LCC, percebe-se que as grandes áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos sugeridas pelo guia PMBOK são contempladas de forma direta, como tempo, custos, riscos, compras, comunicações e partes interessadas, ou indiretamente, como premissas, entregas e restrições (escopo), equipe (recursos humanos), e produtos e requisitos (qualidade). A área de conhecimento relativa à integração é considerada por meio da integração entre os cinco grandes blocos diferenciados por cores e que devem ser construídos sequencialmente, explicando o projeto em cinco perguntas básicas, seguindo a estrutura do modelo 5W2H da área de gestão da qualidade:
• Por quê?/Why? – define a razão de existência do projeto, por meio dos campos de justificativa, objetivos e benefícios.
• O quê?/What? – descreve o que é o projeto de fato, por meio do produto do projeto, seus requisitos e suas restrições.
• Quem?/Who? – apresenta os principais grupos de agentes envolvidos no projeto, bem como os meios de comunicação entre eles, tendo como campos principais as partes interessadas, as comunicações e a equipe do projeto.
• Como?/How? – explica as condições necessárias, etapas a serem entregues e as limitações do projeto, representadas pelos campos de premissas, entregas e restrições.
• Quando?/When? e Quanto?/How much? – define os riscos, as datas limites das entregas e os custos principais dos projetos, descritos nos campos de riscos, tempo e custos.
• O quê?/What? – descreve o que é o projeto de fato, por meio do produto do projeto, seus requisitos e suas restrições.
• Quem?/Who? – apresenta os principais grupos de agentes envolvidos no projeto, bem como os meios de comunicação entre eles, tendo como campos principais as partes interessadas, as comunicações e a equipe do projeto.
• Como?/How? – explica as condições necessárias, etapas a serem entregues e as limitações do projeto, representadas pelos campos de premissas, entregas e restrições.
• Quando?/When? e Quanto?/How much? – define os riscos, as datas limites das entregas e os custos principais dos projetos, descritos nos campos de riscos, tempo e custos.
O modelo também traz consigo os principais grupos de processos do ciclo de vida de um projeto, como etapas, em que em cada etapa se tem uma tela do projeto, com possíveis modificações nas áreas de gerenciamento. Contudo, ao contrário do que se tem no PMBOK, no atual modelo há uma divisão clara de início e fim de cada grupo ou etapa de gerenciamento, delimitando de forma sequenciada, com exceção das fases de execução e monitoramento e controle, que ocorrem simultaneamente.
Outro ponto importante a destacar se refere ao que se chama de “artefatos”, que são os principais documentos que devem ser elaborados ao longo do ciclo de vida, como Termo de Abertura do Projeto (TAP), Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), importantes na concepção e no planejamento do projeto. Em linhas gerais, o modelo LCC tenta contemplar as questões inerentes às boas práticas recomendadas pelo PMBOK, e, ao mesmo tempo, dar uma maior dinamicidade aos processos de gerenciamento de projetos em relação às ferramentas de canvas propostas para este campo, fazendo com que a tela de projetos seja modificada ao longo do ciclo de vida.
Referências utilizadas neste trecho:
Bomfin, D. F., Nunes, P. C. A., Hastenreiter, F. (2012). Gerenciamento de projetos segundo o guia PMBOK: desafios para os gestores. Revista de Gestão e Projetos, 32(3), 58-87.
Gloria, I., Júnior & Gonçalves, R. F. (2016, outubro). As barreiras e motivações para o uso da abordagem canvas. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, João Pessoa, PB, Brasil, 36.
Veras, M. (2016). Gestão dinâmica de projetos: Life Cycle Canvas. Rio de Janeiro: Brasport.
Whitney, K. M. & Daniels, C. B. (2013). The root cause of failure in complex IT projects: complexity itself. Procedia Computer Science, 20, 325-330.
Whitty, S. J. & Maylor, H. (2009). And then came Complex Project Management. International Journal of Project Management, 27(3), 304-310.
Referência do artigo:
MEDEIROS, B. C. et al. Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual. Exacta – EP, São Paulo, v. 15, n. 1, p. 155-170, 2016.
