Planejamento estratégico nas empresas brasileiras: concretização ou imaginação?

Em um dos textos que eu li esta semana (Para as empresas brasileiras o futuro já chegou – Revista Exame) falava sobre a nova realidade das empresas brasileiras ao desenvolverem e projetarem seus negócios (ações, projetos) para o longo prazo. É impossível não pensar e considerar que isto se deve às condições oferecidas pelo cenário macroeconômico atual. Enquanto alguns países europeus e os Estados Unidos vivem em uma crise considerável e tentam achar soluções, os emergentes aproveitam (ou tentam aproveitar) o bom momento vivido por eles para consolidar o crescimento econômico.

Todas estas questões servem como informações relevantes para o mercado nacional, especialmente as empresas de setores com maior perspectiva de crescimento. Desta forma, a construção e visualização do cenário mercadológico futuro propicia a formulação destas ações. No entanto, ainda é importante considerar e analisar os aspectos políticos e econômicos internos, que ainda servem como referência e podem interferir e modificar esta projeção. O mercado brasileiro, mesmo com todo o crescimento nos últimos anos, ainda é visto com incerteza pela instabilidade das ações governamentais. Isto se torna ainda mais visível quando algumas regras são modificadas para atender a certos interesses ou para gerar maior regulação do mercado.

Analisando as informações mais recentes vinculadas na mídia sobre o crescimento brasileiro, percebe-se que, embora o Brasil se torne a sexta maior economia do mundo, a projeção que é feita para 2020 mostra que outras economias equivalentes ao Brasil, como México e Índia, terão um crescimento econômico mais sustentável, confirmando a idéia de que as projeções dos negócios das grandes empresas para o longo prazo e a formulação de um planejamento estratégico real se tornam viáveis muito mais por questões macroambientais relacionadas às crises das grandes economias do que propriamente pelas condições oferecidas internamente.

Definir prioridades é primordial!

Em um período de final de ano, muita gente costuma fazer planos, definir questões importantes que devem ser realizadas a partir do próximo ano. O discurso sempre aparece. No entanto, a prática não é tão simples. Vivemos em um mundo atual onde uma das questões primordiais e essenciais para realizar as ações que soam alto nos discursos está cada vez mais difícil de obter: as prioridades na realização destes planos.

As principais causas para este problema se referem ao rápido processo de mudança existente no mundo moderno e aos diversos recursos de comunicação na web que estão cada vez mais populares entre as pessoas. Durante meus acessos na internet percebi o quanto estes recursos são importantes (para diversas necessidades), mas que, ao mesmo tempo, são utilizados de forma inadequada. Como conseqüência, a informação é obtida de forma superficial, sem profundidade, sem relevância. A concentração nas atividades que realmente importam passa a ser mínima.

Não quero “radicalizar” e dizer que não se deve utilizar redes sociais ou coisas do tipo. Mas eu concordo com a opinião de alguns especialistas ao afirmarem que a internet está gerando um efeito “pesado” na vida das pessoas e na forma como elas conduzem suas atividades e aproveitam o seu tempo.

O desafio que temos hoje é de buscar o equilíbrio e entendermos como utilizar estes recursos de forma mais produtiva. Significa definir tempo, rotinas, e analisarmos o que realmente importa para nós.

Desdobramento do mapa estratégico e construção dos painéis de desempenho – Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton, reflete um modelo de gestão moderno, baseado perspectivas, que traduzem em objetivos, indicadores metas e ações corporativas no desenvolvimento e planejamento da estratégia organizacional. Através da construção do mapa estratégico, baseado nos temas estratégicos, temos uma definição clara do escopo estratégico e dos rumos da corporação que serão comunicados, executados e controlados em todos os setores.

Para que isso seja possível, é imprescindível desdobrar o mapa estratégico e o painel de desempenho corporativo para as unidades e/ou áreas funcionais.

No exemplo citado, é perceptível o desdobramento e a contribuição gerada por uma área funcional da organização para o alcance de um objetivo estratégico. A partir deste desdobramento, podemos construir o mapa estratégico e o painel de desempenho para cada área organizacional, e, a partir disso, desenvolver os scorecards de processos organizacionais até chegar aos scorecards individuais.

Quando a empresa desenvolve estas contribuições em detrimento dos objetivos estratégicos, formulando o planejamento de área funcional, consideramos que existe alinhamento estratégico entre o planejamento estratégico corporativo e o planejamento funcional.

É importante lembrar que em algumas ocasiões o objetivo estratégico pode coincidir com o objetivo traçado para a área funcional ou unidade de negócios.

Referências:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

A participação do CIO na execução das ações estratégicas

Muito se questiona sobre o novo papel do CIO nas corporações do mundo atual. Mas uma coisa podemos concordar: as empresas cada vez mais exigem uma mudança do perfil e do comportamento deste CIO.

Nas decisões estratégicas, a alta cúpula define as diretrizes e o planejamento estratégico. A visão do CIO moderno passa pela execução, na medida em que este contribui para a formação e estruturação dos processos de negócio e na utilização da tecnologia como apoio a estes processos, bem como à geração de informação relevante e de agregação de valor. No entanto, a sua contribuição deve ser além da execução, na medida em que sua visão deixa de ser apenas tecnológica, abrangendo também questões do negócio (ver vídeo da IBM nas referências).

O entendimento sobre questões do negócio vão ajudá-lo a ter peso na tomada de decisão junto aos membros da alta cúpula. A área de TI, neste caso, precisa ser vista como uma área facilitadora na execução destas ações estratégicas, gerando informação relevante para o negócio, bem como integrando estas ações por meio de processos e aplicações. E esta visão quem proporciona é o próprio CIO.

A tendência de simplificação desta área, principalmente com o crescimento do mercado de cloud esclarece cada vez mais este novo papel de quem a comanda. Isto não significa que o diretor de TI deixará de pensar nas questões técnicas dos processos de TI, mas ele terá que pensar como estas questões irão contribuir para a nova arquitertura organizacional de informação. E mais: terá que explicar de forma clara para o corporativo o papel e importância que o seu setor tem nesta execução.

Referências:
http://informationweek.itweb.com.br/4409/o-cio-deve-repensar-o-seu-papel-na-companhia-afirmou-taurion/
http://www.youtube.com/watch?v=_qzn_gUwPxM&feature=mfu_in_order&list=UL

Missão, visão, valores organizacionais e agenda de mudança

Antes de colocar em prática a estratégia organizacional, e empresa precisa definir o que chamamos de diretriz organizacional: missão, visão e os valores da corporação:
- Missão: descrição breve do propósito da organização. Define a razão de existência da organização perante a sociedade. Descreve o que a empresa fornece aos seus clientes.
- Visão: Define o "objetivo geral" do negócio no longo prazo a ser alcançado. Precisa ser algo ousado e quantificado em termos de tempo.
- Valores: Prescrevem as atitudes, comportamento e caráter seguidos pela corporação. Servirão de subsídio para a formação da cultura corporativa. Estes três conceitos ajudam na formação de uma identidade organizacional, bem como define a forma de condução em termos estratégicos do negócio. Isto significa que todo o planejamento será desdobrado e desenvolvido levando em consideração a diretriz organizacional.

No entanto, podemos considerar que, em alguns casos, existe a dificuldade de convencer, explicar e situar a equipe organizacional sobre a necessidade de mudança organizacional em termos de estratégia e qual será a nova formatação do negócio. Muitas empresas definem esta diretriz, mas não conseguem traduzir a linguagem de forma simplificada para os demais níveis organizacionais. Kaplan e Norton (2008) definem a agenda de mudança estratégica como ferramenta de auxílio à comunicação e interpretação deste novo negócio, conforme exemplo abaixo:

A agenda de mudança estratégica compara a situação vigente de várias estruturas organizacionais, capacidades e processsos com a situação almeijada para os próximos três a cinco anos, ajudando a projetar a empresa futura com base em uma estrutura de diretriz que deve ser seguida.

Referências:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Análise do ambiente organizacional

Quando estamos construindo um Planejamento estratégico, é de suma importância, antes de tudo, entendermos o ambiente que abrange tanto o contexto externo, quanto o contexto interno organizacional. Alguns autores consideram que é necessário entender os ambientes para saber até que ponto eles podem dificultar ou facilitar a execução da visão e da missão organizacional.

O modelo de gestão mais conhecido para realizar este tipo de análise é o modelo swot, onde se observam as oportunidades e ameaças (Ambiente exteno) e os pontos fortes e fracos (ambiente interno).

Podemos caracterizar o ambiente em três camadas:

- Ambiente externo geral: composto por dimensões da sociedade em geral que influenciam a indústria (setor).
- Ambiente externo setorial/ mercadológico: composto por um conjunto de aspectos que influencia diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas.
- Ambiente interno: composto por fatores que envolvem a estrutura organizacional, seus setores, processos e recursos utilizados.

Nem todas as questões estratégicas são igualmente importantes para todas as organizações. Quanto maior for a organização e sua ampliação em termos de atuação mercadológica, maior será a influência do ambiente geral sobre ela. O ambiente setorial/ mercadológico interfere em tod as as empresas (podendo variar a força competitiva que pode influenciar mais em uma determinada situação). No entanto, organizações de menor porte, com características locais dependem mais das questões setoriais e mercadológicas.

Dessa forma, uma empresa pode estabelecer, em cada aspecto, o nível de importância e categorizando-o como ponto forte ou fraco (no caso de uma análise interna) ou oportunidade ou ameaça (no caso de uma análise externa). Isto será importante durante o processo de formulação da estratégia e das ações estratégicas que responderão a essas pressões do ambiente organizacional, seja externo ou interno.

Referências:
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Eficiência e eficácia nas organizações

A administração visa o alcance dos objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. A ideia da eficiência está relacionada aos meios. Isto significa otimização de recursos nos processos organizacionais. Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.

Já a eficácia tem relação direta com os fins, ou seja, com o alcance dos resultados planejados. É a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança os objetivos predeterminados.

Quando temos eficiência e eficácia ao mesmo tempo, geramos efetividade organizacional. No entanto, nem sempre há eficiência e eficácia no processo produtivo (vejam a figura).

Muitas vezes, certas pessoas fazem trabalhos com um alto nível de eficiência, mas sem utilidade para a organização. Da mesma forma, não adianta apenas focar em metas e objetivos, atendê-los sem se preocupar com os meios de produção, pois o desempenho poderia ser bem melhor se houvesse melhor utilização destes recursos, sejam financeiros, de pessoal, físicos, etc.

Referência:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.