Fatores de definição do escopo de atuação de uma consultoria empresarial

Os fatores determinantes para a definição do escopo de atuação da consultoria, basicamente, são dois: a formação (acadêmica e profissional) do consultor e a necessidade mercadológica de  serviços (demanda do mercado).

 

Quando se trata do lado acadêmico da consultoria, o papel tradicional da academia tem sido a de promover o pensamento crítico, sem preocupar a abordagens mais específicas (ADAMS E ZANZI, 2004). O contexto acadêmico pode ajudar o consultor a obter um conhecimento das melhores práticas de gestão já estudadas e utilizadas nas organizações pelos autores da administração, de acordo com a necessidade organizacional. Este conhecimento evolui e se transforma ao decorrer do tempo. Muitos modelos de gestão surgem constantemente, cada um com o seu propósito explicativo sobre as diversas teorias administrativas e organizacionais.

Acontece que nem todo o modelo ou ferramenta de gestão é adequada e aplicável para todo o tipo de negócio, pelas particularidades, realidades e necessidades específicas de cada organização. Daí a importância de o consultor também ter uma boa formação profissional, pois esta ajuda a conhecer a realidade do mercado e que ações devem ser priorizadas e operacionalizadas. Um consultor que já possui experiência em uma área ou setor específico (mercadológico ou organizacional), pode ter uma maior facilidade na análise e na busca por soluções ao negócio estudado. De certa forma, o contexto diário de funcionamento da organização fica muito claro na cabeça de um profissional experiente. E com o conhecimento acadêmico adquirido, ele pode observar, através de sua visão mercadológica, que formato técnico de gestão deve ser utilizado para cada situação e cliente corporativo.

 

Para algumas áreas de conhecimento, os cursos profissionais de certificação também são pontos favoráveis tanto à formação do consultor, quanto ao fortalecimento comercial de seu nome no mercado. Para quem atua na área de processos e tecnologia da informação, por exemplo, as certificações em gerenciamento de projetos é algo primordial para o profissional de consultoria. Em mercados mais avançados, algumas certificações são pré-requisitos para definir a contratação de um consultor de empresas.
 

Outro ponto relevante a ser esclarecido para os iniciantes em consultoria empresarial se refere à necessidade mercadológica existente. De nada adianta o consultor ser especialista e ter uma boa formação e experiência em uma área específica que não gera demanda para o mercado em que ele pretende atuar. Isto é bastante comum no cotidiano mercadológico. É importante que o profissional tenha a visão de que, além da necessidade de estruturar sua carreira profissional, ele entenda a real necessidade e demanda para o tipo de serviço que ele pretende oferecer ao mercado.
 

Existem situações em que o mercado de atuação do consultor não está tão amadurecido para desenvolver serviços mais avançados de consultoria, ao passo que surgem as oportunidades para trabalhar com processos básicos de estruturação de uma empresa.  Um exemplo disso são os pequenos mercados, tratando-se de cidades menores, onde há uma prevalência de micro e pequenas empresas de gestão familiar e mais centralizada. Como o nível de formalização da gestão destas empresas em geral é menor, os problemas críticos existentes nestes grupos empresariais não se restringem a uma área específica organizacional. Isto de certa forma interfere diretamente na formação técnica e profissional do consultor, que precisa ser um pouco mais ampla, além da necessidade de adequação da estrutura de serviços oferecida a este público empresarial. Além disso, existe uma necessidade maior de difusão das ferramentas e modelos de intervenção em consultoria para este tipo de organização, em virtude do baixo nível de profissionalização (POSSO, 2006).
 

Em outras realidades, como por exemplo, em grandes centros, a estrutura básica de funcionamento das organizações em geral é desenvolvida para estes mercados. Isto se deve, de fato, ao nível de competitividade existente que exige maior profissionalismo das organizações. Em consequência disto, a necessidade de melhoria na estrutura destas organizações está associada à áreas mais específicas, que podem, em muitos casos, ajudar ainda mais no desenvolvimento da estrutura organizacional e elevar a empresa a um patamar maior de competição.

Referências:

ADAMS, Susan M.; ZANZI, Alberto. Academic development for careers in management consulting. Career Development International, v. 9, nº 6, p. 559-577, 2004.

POSSO, Melquicedec Lozano. La relación intrafamiliar en entornos empresariales: incursión a un modelo de diagnóstico. Estudios Gerenciales, v. 22, nº 10, p. 125-150, jul./set. 2006.


  

Governança aplicada à terceirização de TI

A governança corporativa de TI pode ter um importante papel na definição dos modelos de terceirização adotados nas organizações. Além de oferecer maior transparência da administração nos negócios para os stakeholders, ela define um padrão de ações e tomada de decisão para a área de TI, e promove o alinhamento da área de TI em relação aos negócios, através de um gerenciamento de serviços eficaz e controle mais adequado dos processos.
 

De acordo com Weill e Ross (2005), a governança de TI especifica as decisões e as responsabilidades para melhorar o desempenho da área de TI, promovendo transparência nos negócios, alinhamento estratégico e controle dos processos, através de uma matriz de arranjos, apresentando:
 

- Grupos ou arquétipos que tomam decisões: monarquia de negócio (altos gestores), monarquia de TI (especialistas em TI), feudalismo (cada unidade de negócio toma suas decisões), federalismo (combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócios), duopólio de TI (o grupo de TI e algum outro grupo) e anarquia (tomada de decisão individual ou em pequenos grupos de forma isolada).
 

- Decisões a serem tomadas: princípios de TI (papel da TI perante o negócio), arquitetura de TI (definição de requisitos de padronização e integração), infraestrutura de TI (parte física, entregue em forma de serviços para prover suporte aos sistemas), necessidades de aplicações de negócio (preocupação com as aplicações empresariais que devem ser adquiridas ou desenvolvidas internamente) e investimentos em TI (decisões de como e onde investir em TI).
 

Fernandes e Abreu (2006, p. 295) definem a governança de terceirização de TI como sendo um processo ativo que o cliente e o fornecedor de serviços devem adotar para fornecer uma abordagem comum, efetiva e consistente que identifica a informação necessária, relacionamentos, controles e trocas entre os interessados de ambas as partes. O objetivo da Governança de Outsourcing é assegurar a continuidade dos serviços em um nível apropriado, assim como a rentabilidade e a agregação de valor para sustentar a viabilidade comercial de ambas as partes.
 

Gottschalk (2006) propõe um modelo de governança de terceirização de TI baseado em cinco elementos (princípios, contratos, atividades, recursos e gestores), com duas principais ligações (termos de troca entre contratos e recursos, e as normas de relacionamento entre princípios e atividades) e quatro ligações locais (papéis entre os contratos e princípios, as capacidades entre os princípios e os recursos, a eficiência entre os recursos e as atividades e os resultados entre atividades e contratos):
 

Princípios: definem as decisões corretas a serem tomadas baseadas no papel da TI em relação ao negócio.

Contratos: definem as decisões corretas a serem tomadas com base num quadro institucional, previamente estabelecido, onde se têm definidos os direitos, deveres e responsabilidades de cada um envolvidos, bem como a especificação das metas, políticas e estratégias a serem trabalhadas.

Atividades: definem as decisões corretas a serem tomadas sobre transações, execução de projetos e solução de problemas.
Recursos: definem as decisões corretas a serem tomadas no tocante a todos os ativos relacionados à área de TI, sejam humanos, informacionais, físicos ou financeiro.
Gestores: responsáveis pelas tomadas de decisões referentes à área de TI.

Dentre esses cinco elementos, quatro deles estão ligados diretamente à governança, enquanto que um está ligado à gestão, que integra as quatro dimensões inicialmente citadas.

 

Modelo de Governança. Adaptado de Gottschalk (2006).

 

Beulen, Ribbers e Roos (2006) apresenta a governança aplicada a terceirização de TI, baseada em três dimensões (o serviço recebido, o serviço prestado, e a relação), divididas nos seguintes fatores de governança:

As dimensões do modelo de gestão da terceirização de TI e os fatores de governança. Adaptado de Beulen, Ribbers e Roos (2006).

Sendo assim, a governança de TI define as decisões referentes aos processos a serem terceirizados, bem como os responsáveis pela terceirização, e de que forma deve ser conduzida a relação. A governança é importante não apenas por definir quem tem autoridade pela gestão dos recursos de TI, como também a responsabilidade da gestão da função TI, para que sejam atingidos os objetivos determinados e que a mesma gere valor para o negócio (COHEN; YOUNG, 2006).  Nesse momento, é fundamental que a empresa tenha absoluta noção do que deve ser entregue ao fornecedor, quem é responsável por essa entrega, e o que de fato é fundamental para o seu negócio, isto é, que esteja de acordo com a estratégia corporativa.

Através das diversas etapas até então caracterizadas, percebe-se uma forte semelhança e interação entre elas, principalmente no tocante à Governança de TI, o ponto inicial para o estabelecimento da terceirização. A partir de uma estrutura de governança bem construída é que a empresa estabelece responsabilidades, gera transparência, prioriza investimentos e melhora o controle dos processos. Essas questões apresentam uma relação muito próxima entre governança corporativa e governança de TI. Devido à essa relação, se torna maior a necessidade de a empresa contratante partilhar sua estrutura de governança em determinados aspectos com seu fornecedor de serviços, desde que se tenha confiança (BEULEN, RIBBERS E ROOS, 2006). Sendo assim, essas relações de governança têm impacto direto na terceirização de TI, em diferentes aspectos, conforme mostra a figura à seguir:

 

A governança e as etapas do processo de terceirização de TI. Adaptado de Brown e Wilson (2008); IT Governance Institute (2008).

 

É possível notar que a definição de responsabilidades é uma das principais características de governança envolvidas em todas as etapas. O primeiro passo se dá pela atribuição de responsabilidades no framework de governança referente à avaliação dos recursos internos de TI, para saber se os mesmos conseguem suprir a demanda interna, formando capacitações que contemplem perspectivas estratégicas, e que possam ajudar às outras funções do negócio proporcionar vantagem competitiva para a organização. Ao mesmo tempo, se faz um comparativo com os recursos disponíveis no mercado para entender se há a necessidade de adquiri-los.

Uma vez necessários, esses recursos estarão divididos entre fornecedores que serão avaliados pelos representantes da organização contratante, que por sua vez, irão escolher os mais capacitados para executarem os serviços de TI. Posteriormente, chega-se a uma etapa crucial para o entendimento e a boa relação entre as partes envolvidas, a negociação dos contratos, onde se tem uma noção mais exata da transparência que cada um tem com seu parceiro, ao negociar questões relevantes que serão documentadas na fase seguinte.

 

Além disso, os gestores à frente do projeto são responsáveis por avaliar os principais riscos envolvidos na relação (due diligence). Têm-se então a etapa onde se define o contrato propriamente dito, utilizando-se de acordos que exprimem todas as responsabilidades claramente definidas entre comprador e vendedor de serviços.

A transição dos serviços ocorre com a definição dos gestores e das equipes de ambas as partes responsáveis pela transferência de responsabilidade para o provedor. É importante que os gestores envolvidos na negociação e no fechamento do contrato estejam também participando dessa etapa, pois, começa-se a definir os métodos e modelos de gerenciamento dos serviços terceirizados. Esse gerenciamento é importante, pois, além de monitorar e ajustar os serviços, conforme foram acordados em contrato, também tem a responsabilidade de alinhá-los aos objetivos estratégicos organizacionais, utilizando as práticas de gerenciamento estabelecidas pela estrutura de governança.

 

 

 

FONTE: 

 

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

 

REFERÊNCIAS:

BEULEN, Erik; RIBBERS, Pieter; ROOS, Jan. Managing IT outsourcing: governance in global partnerships. New York: Routledge, 2006.

 

BROWN, Douglas; WILSON, Scott. The black book of outsourcing: how to manage the changes, challenges, and opportunities. Hoboken: John Wiley & Sons, 2008.

 

COHEN, Linda; YOUNG, Allie. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

 

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança

de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

GOTTSCHALK, Petter. E-business strategy, sourcing and governance. Hershey: Idea Group Publishing; London: Idea Group Publishing, 2006.

IT GOVERNANCE INSTITUTE. Governance of outsourcing. Disponível em: <www.isaca.org.za/download.aspx?Path=outsourcing%20IT.pdf&File=outsourcing%20IT.pdf&Name=outsourcing%20IT.pdf>. Acesso em: 28-11-2008.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI e busca por resultados superiores. São Paulo: Makron Books, 2005.