Modelo Life Cycle Canvas (LCC) - Gestão de Projetos

Com o aumento da complexidade que envolve o ambiente de planejamento de projetos nas organizações, as próprias ferramentas e os métodos de gerenciamento de projetos também se tornaram mais complexos, gerando dificuldades de compreensão e definição de qual é a melhor forma de planejar e gerenciar projetos nas organizações (Bomfin, Nunes, & Hastenreiter, 2012), como, por exemplo, o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), considerado uma referência global em termos de boas práticas de gerenciamento de projetos, que contempla 47 processos de gerenciamento de projetos recomendados. Isso, de fato, se traduz em um gerenciamento complexo, delicado e difícil, principalmente quando se lida com diversas realidades (Whitty & Maylor, 2009, Whitney & Daniels, 2013).

Contudo, existem técnicas e ferramentas visuais, geralmente baseadas em telas (canvas) que estão surgindo com o propósito de gerar maior flexibilidade e simplicidade às práticas de gerenciamento de projetos. A abordagem canvas pode ajudar a apresentar uma visão integrativa e holística da organização, além de trazer informações objetivas e relevantes, melhorando a comunicação entre os envolvidos (Gloria & Gonçalves, 2016).

Dentre os modelos de gerenciamento de projetos surgidos recentemente na literatura, tem-se o modelo brasileiro denominado Life Cycle Canvas (LCC), proposto por Veras (2016), que contém uma base conceitual construída a partir do guia PMBOK, contemplando aspectos associados às grandes áreas de conhecimento; da metodologia Projects in Controlled Environments (PRINCE2), com questões relacionadas ao controle de entregas e estruturas; e do Project Model Canvas (PMC), trazendo a lógica de gerenciamento de projetos em uma tela, e permitindo construir os projetos por meio de um fluxo de trabalho sequencial (figura em sequência):

Modelo Life Cycle Canvas (LCC)
Fonte: Veras (2016).

No modelo LCC, percebe-se que as grandes áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos sugeridas pelo guia PMBOK são contempladas de forma direta, como tempo, custos, riscos, compras, comunicações e partes interessadas, ou indiretamente, como premissas, entregas e restrições (escopo), equipe (recursos humanos), e produtos e requisitos (qualidade). A área de conhecimento relativa à integração é considerada por meio da integração entre os cinco grandes blocos diferenciados por cores e que devem ser construídos sequencialmente, explicando o projeto em cinco perguntas básicas, seguindo a estrutura do modelo 5W2H da área de gestão da qualidade:

• Por quê?/Why? – define a razão de existência do projeto, por meio dos campos de justificativa, objetivos e benefícios.
• O quê?/What? – descreve o que é o projeto de fato, por meio do produto do projeto, seus requisitos e suas restrições.
• Quem?/Who? – apresenta os principais grupos de agentes envolvidos no projeto, bem como os meios de comunicação entre eles, tendo como campos principais as partes interessadas, as comunicações e a equipe do projeto.
• Como?/How? – explica as condições necessárias, etapas a serem entregues e as limitações do projeto, representadas pelos campos de premissas, entregas e restrições.
• Quando?/When? e Quanto?/How much? – define os riscos, as datas limites das entregas e os custos principais dos projetos, descritos nos campos de riscos, tempo e custos.

O modelo também traz consigo os principais grupos de processos do ciclo de vida de um projeto, como etapas, em que em cada etapa se tem uma tela do projeto, com possíveis modificações nas áreas de gerenciamento. Contudo, ao contrário do que se tem no PMBOK, no atual modelo há uma divisão clara de início e fim de cada grupo ou etapa de gerenciamento, delimitando de forma sequenciada, com exceção das fases de execução e monitoramento e controle, que ocorrem simultaneamente.

Outro ponto importante a destacar se refere ao que se chama de “artefatos”, que são os principais documentos que devem ser elaborados ao longo do ciclo de vida, como Termo de Abertura do Projeto (TAP), Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), importantes na concepção e no planejamento do projeto. Em linhas gerais, o modelo LCC tenta contemplar as questões inerentes às boas práticas recomendadas pelo PMBOK, e, ao mesmo tempo, dar uma maior dinamicidade aos processos de gerenciamento de projetos em relação às ferramentas de canvas propostas para este campo, fazendo com que a tela de projetos seja modificada ao longo do ciclo de vida.

Referências utilizadas neste trecho:

Bomfin, D. F., Nunes, P. C. A., Hastenreiter, F. (2012). Gerenciamento de projetos segundo o guia PMBOK: desafios para os gestores. Revista de Gestão e Projetos, 32(3), 58-87.

Gloria, I., Júnior & Gonçalves, R. F. (2016, outubro). As barreiras e motivações para o uso da abordagem canvas. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, João Pessoa, PB, Brasil, 36. 

Veras, M. (2016). Gestão dinâmica de projetos: Life Cycle Canvas. Rio de Janeiro: Brasport.

Whitney, K. M. & Daniels, C. B. (2013). The root cause of failure in complex IT projects: complexity itself. Procedia Computer Science, 20, 325-330.

Whitty, S. J. & Maylor, H. (2009). And then came Complex Project Management. International Journal of Project Management, 27(3), 304-310.

Link do artigo sobre LCC 

Referência do artigo: 

MEDEIROS, B. C. et al. Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual. Exacta – EP, São Paulo, v. 15, n. 1, p. 155-170, 2016.

Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs)

Quando se trata de Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP (Project Management Office - PMO em inglês), pode-se dizer que não se trata, necessariamente, uma abordagem recente. Os EGPs, sob o formato de departamentos, já existiam há algumas décadas, principalmente em áreas como engenharia e construção (Pellegrinelli & Garagna, 2009). No entanto, o seu desenvolvimento aconteceu após o processo de mudança das estruturas organizacionais entre os anos de 1980 e 1990, em meio ao crescimento e importância das ferramentas de gerenciamento de projetos no contexto empresarial. 

EGPs foram concebidos como sendo estruturas de apoio às estruturas funcionais vigentes nas organizações, ajudando organizações e gestores de projetos em várias funções, de acordo com cada necessidade organizacional (Dai & Wells, 2004). Um escritório oferece suporte tanto a nível estratégico, tratando de questões relacionadas à priorização de projetos de maior amplitude organizacional, como também a nível operacional, dando apoio ao gerenciamento destes projetos (Valle, Ferreira, & Joia, 2014).

Quando se trata de tipologias ou modelos de EGPs, há uma diversidade de opiniões e conceitos formados acerca do que vem a ser um EGP em termos de formato e abrangência, além das diferentes formas de implantação e estrutura nas organizações, tendo, portanto, diferentes modelos de EGPs para diferentes problemas organizacionais (Casey & Peck, 2001; Rodrigues, Rabechini Jr. & Csillag, 2006; Hobbs & Aubry, 2007).

Dentro desse contexto, percebe-se o quanto ainda precisa ser explorado e estudado os aspectos que envolvem os EGPs no contexto ambiental organizacional. Pelo fato de que os EGPs fazem parte de uma rede complexa que envolve estratégia, estruturas e projetos organizacionais, há uma necessidade de maior embasamento científico, em termos de teorias organizacionais (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007).

Observa-se que os EGPs vêm evoluindo em sua forma estrutural no tocante às funções e à sua posição dentro da estrutura organizacional, assumindo novas atribuições que tratam além do estabelecimento de uma cultura orientada à gestão de projetos. Há algumas correntes teóricas que defendem que essa mudança é crucial para justificar a manutenção de uma estrutura de EGP na organização (Hobbs, Aubry, & Thuillier, 2008; Pellegrinelli & Garagna, 2009; Aubry, Müller, Hobbs, & Blomquist 2010; Pemsel & Wiewiora, 2013) e gerar uma maior confiança por parte da alta direção (Spalek, 2013; Ward & Daniel, 2013; Mariusz, 2014). Com esse embasamento, podem-se gerar novas pesquisas que tratem, com maior complexidade e envolvimento de outras variáveis que possam explicar melhor este fenômeno organizacional.

Leia aqui o artigo na íntegra

Referência: Medeiros, B. C; Danjour, M. F.; Sousa Neto, M. V. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP): uma análise comparativa de artigos nacionais e internacionais. Revista de Gestão e Projetos, v. 7, n. 3, p. 108-123, 2016.

Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual

Resumo:

Neste artigo, teve-se como objetivo compreender o processo de construção do planejamento de um projeto público com a utilização do modelo visual de gerenciamento de projetos conhecido como Life Cycle Canvas (LCC), por meio de um caso aplicado no Governo do Estado do Rio Grande do Norte. Diante das dificuldades relacionadas à utilização das práticas tradicionais de gerenciamento de projetos, considera-se necessário avaliar o uso de modelos visuais como alternativas de gestão de projetos. Para isto, foi realizado um estudo de caso, com a utilização de grupo focal, sendo feita observação participante com análise qualitativa. Os resultados obtidos demonstraram que o modelo LCC se mostrou aderente ao contexto do setor público, gerando maior dinamicidade do processo de gerenciamento entre as etapas de iniciação e planejamento. Identificou-se também nesta pesquisa implicações gerenciais como forma de contribuir para uma reflexão sobre a necessidade de buscar novos modelos para projetos públicos.

Tela do modelo LCC:

Referência: MEDEIROS, B. C. et al. Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual. Exacta – EP, São Paulo, v. 15, n. 1, p. 155-170, 2016.

Artigo completo em: http://www4.uninove.br/ojs/index.php/exacta/article/view/6947/3417