Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs)

Quando se trata de Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP (Project Management Office - PMO em inglês), pode-se dizer que não se trata, necessariamente, uma abordagem recente. Os EGPs, sob o formato de departamentos, já existiam há algumas décadas, principalmente em áreas como engenharia e construção (Pellegrinelli & Garagna, 2009). No entanto, o seu desenvolvimento aconteceu após o processo de mudança das estruturas organizacionais entre os anos de 1980 e 1990, em meio ao crescimento e importância das ferramentas de gerenciamento de projetos no contexto empresarial. 

EGPs foram concebidos como sendo estruturas de apoio às estruturas funcionais vigentes nas organizações, ajudando organizações e gestores de projetos em várias funções, de acordo com cada necessidade organizacional (Dai & Wells, 2004). Um escritório oferece suporte tanto a nível estratégico, tratando de questões relacionadas à priorização de projetos de maior amplitude organizacional, como também a nível operacional, dando apoio ao gerenciamento destes projetos (Valle, Ferreira, & Joia, 2014).

Quando se trata de tipologias ou modelos de EGPs, há uma diversidade de opiniões e conceitos formados acerca do que vem a ser um EGP em termos de formato e abrangência, além das diferentes formas de implantação e estrutura nas organizações, tendo, portanto, diferentes modelos de EGPs para diferentes problemas organizacionais (Casey & Peck, 2001; Rodrigues, Rabechini Jr. & Csillag, 2006; Hobbs & Aubry, 2007).

Dentro desse contexto, percebe-se o quanto ainda precisa ser explorado e estudado os aspectos que envolvem os EGPs no contexto ambiental organizacional. Pelo fato de que os EGPs fazem parte de uma rede complexa que envolve estratégia, estruturas e projetos organizacionais, há uma necessidade de maior embasamento científico, em termos de teorias organizacionais (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007).

Observa-se que os EGPs vêm evoluindo em sua forma estrutural no tocante às funções e à sua posição dentro da estrutura organizacional, assumindo novas atribuições que tratam além do estabelecimento de uma cultura orientada à gestão de projetos. Há algumas correntes teóricas que defendem que essa mudança é crucial para justificar a manutenção de uma estrutura de EGP na organização (Hobbs, Aubry, & Thuillier, 2008; Pellegrinelli & Garagna, 2009; Aubry, Müller, Hobbs, & Blomquist 2010; Pemsel & Wiewiora, 2013) e gerar uma maior confiança por parte da alta direção (Spalek, 2013; Ward & Daniel, 2013; Mariusz, 2014). Com esse embasamento, podem-se gerar novas pesquisas que tratem, com maior complexidade e envolvimento de outras variáveis que possam explicar melhor este fenômeno organizacional.

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Referência: Medeiros, B. C; Danjour, M. F.; Sousa Neto, M. V. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP): uma análise comparativa de artigos nacionais e internacionais. Revista de Gestão e Projetos, v. 7, n. 3, p. 108-123, 2016.