Programa 5s

O programa 5s é um dos modelos mais conhecidos e utilizados na Gestão da Qualidade e considerado um dos pilares para a implantação da Qualidade Total em uma organização.  No meio empresarial, ele começou a ser utilizado nas indústrias japonesas na década de 1960 e seu principal objetivo é melhorar o ambiente de trabalho, através da limpeza, da eliminação de desperdícios, da melhoria da segurança e do melhor aproveitamento de espaço. O "5s" é chamado desta forma, devido às iniciais em japonês das palavras que representam cada etapa ou senso, como é mais conhecido:

- Seiri (senso de utilização): nesta etapa se tem a classificação dos materiais (documentos, produtos, ferramentas máquinas e mobiliário) existentes no setor, decidindo o que deve permanecer e o que deve ser retirado, ou seja, o que é útil do que não e útil para a realização das atividades daquele setor (também chamado de "seleção ou descarte"). Após a seleção dos materiais que devem permanecer naquele setor, os demais materiais não selecionados devem passar por um processo de classificação, definindo o seu destino (transferência para outro setor, reciclado, vendido, doado, etc). Durante esta classificação, algumas empresas utilizam um espaço para guardar este material temporariamente, identificando cada material com uma etiqueta "red tag" que informa qual será o seu destino.

- Seiton (senso de ordenação): esta é a etapa de organização do material e do mobiliário que foi selecionado para continuar no local de trabalho. Aqui se estabelece o local onde ficarão os materiais, como estarão dispostos e sua identificação (através de sinalização, etiquetagem ou placas) para ser facilmente identificado. É importante observar que, dependendo do ambiente de trabalho, a disposição dos materiais devem ser classificados de acordo com o seu uso (exemplo: ferramentas de uma oficina com maior utilidade ficam mais visíveis  e próximas ao mecânico responsável).

- Seiso (senso de limpeza): etapa em que se tem a limpeza do ambiente, eliminando qualquer traço de sujeira, eliminando suas possíveis fontes e distribuindo coletores de lixo no setor para facilitar a limpeza.

- Seiketsu (senso de saúde, higiene e padronização): etapa em que se tem a definição de regras e sistemas para manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. Geralmente são criados manuais de instrução ou conjunto de regras a serem seguidas no ambiente de trabalho.

- Shitsuke (senso de autodisciplina): consiste em tornar rotina os sensos anteriores e conscientizar os funcionários sobre a necessidade de manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. Geralmente nesta fase são realizados treinamentos sobre as normas estabelecidas e a forma de se trabalhar daquele momento para frente, fazendo com que a forma de organização estabelecida pelo 5s seja absorvida pela cultura organizacional.

No entanto, eu, particularmente, gosto de utilizar o 5s trocando a ordem dos sensos 2 e 3, porque vejo que faz mais sentido limpar primeiro o ambiente para depois organizá-lo. Também considero importante, antes de implantar os sensos sugeridos pelo modelo, passar por uma etapa de "introdução ao 5s", onde se faz necessário conscientizar o gestor responsável pelo setor sobre o significado do modelo, sua importância e os possíveis resultados que devem ser obtidos com sua implantação. Além disso, é importante conhecer os processos organizacionais e atividades, para poder estabelecer o layout atual de funcionamento do setor, para poder sugerir um novo layout de funcionamento, com base na necessidade de materiais e procedimentos de trabalho. Abaixo segue um modelod e fluxograma do programa 5s:

Modelo de Canvas em negócios (Business Model Canvas)

O Modelo de Canvas ou Business Model Canvas é um modelo de gestão organizacional, construído em forma de mapa, que serve para desenvolver negócios e definir o posicionamento da organização em relação ao mercado. Desenvolvido por Alexander Osterwalder, o Canvas ajuda a apresentar de maneira simples e resumida, toda a estrutura de um negócio, definindo desde a oferta de valor que este negócio precisa gerar para o mercado, até a formação de parcerias que irão ajudar a ofertar este valor.

No entanto, pelo sucesso de sua utilização, este modelo está sendo diversificado em sua finalidade, seja , por exemplo, para abrir um negócio (no caso para empreendedorismo), ou para melhorar o desempenho e definir o foco de atuação de um profissional no mercado. Abaixo, segue o exemplo de um Modelo de Canvas para quem pretende atual na área de Gerenciamento de Projetos:

Em se tratando de empreendedorismo, tema em que se tem maior utilização do Canvas, não acredito que este modelo sirva para substituir o plano de negócios tradicional, mas ele serve como um "resumo direcionador" do negócio, onde o investidor, por exemplo, possa visualizar de maneira mais simples e assimilar mais facilmente qual é a ideia geral do negócio e em que direção ele pretende seguir.

O modelo é desenvolvido em 9 partes, descritas à seguir:

- Segmento de clientes: que fatia de mercado ou segmento a empresa pretendo atender (público-alvo).

- Oferta de valor: que valor (benefício) a empresa precisa entregar a este público-alvo. Se torna mais relevante definir algo de entrega que seja "diferente" em relação ao que já é oferecido neste mercado.

- Canais: explica como a empresa chega até o cliente, ou seja, quais os caminhos a empresa se comunica com o cliente.

- Relacionamento: define os tipos de relação que a empresa constrói com cada semgmento de clientes.

- Fonte de receitas: significa a forma como a empresa irá gerar receita e como o seu cliente pagará pelos benefícios recebidos.

- Recursos-chave: são os ativos (ou insumos) necessários para que o modelo de negócio funcione.

- Atividades-chave: trata das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante.

- Parceiros-chave: se refere às empresas ou agentes que ajudam o negócio a entregar a oferta de valor ao público-alvo (cliente).

- Estrutura de custos: se refere aos custos principais que tem peso financeiro e são derivados do modelo de negócios.

Podemos ainda agrupar e organizar estas nove áreas em quatro grandes grupos:

- Grupo Infraestrutura: envolve as áreas de Recursos-chave, Atividades-chave e Parceiros-chave.

- Grupo Oferta: envolve a área de oferta de valor.

- Grupo Clientes: envolve as áreas de Segmento de Clientes, Canais e Relacionamento.

- Grupo Finanças: envolve as áreas de Fonte de Receitas e Estrutura de Custos.

Exemplos de aplicação do modelo de Canvas:

Google:

Dropbox:

Mercado Livre:

Referência utilizada:

http://startupmt.com.br/docs/OAnalistaDeModelosDeNegoocios.pdf

Fatores de definição do escopo de atuação de uma consultoria empresarial

Os fatores determinantes para a definição do escopo de atuação da consultoria, basicamente, são dois: a formação (acadêmica e profissional) do consultor e a necessidade mercadológica de  serviços (demanda do mercado).

 

Quando se trata do lado acadêmico da consultoria, o papel tradicional da academia tem sido a de promover o pensamento crítico, sem preocupar a abordagens mais específicas (ADAMS E ZANZI, 2004). O contexto acadêmico pode ajudar o consultor a obter um conhecimento das melhores práticas de gestão já estudadas e utilizadas nas organizações pelos autores da administração, de acordo com a necessidade organizacional. Este conhecimento evolui e se transforma ao decorrer do tempo. Muitos modelos de gestão surgem constantemente, cada um com o seu propósito explicativo sobre as diversas teorias administrativas e organizacionais.

Acontece que nem todo o modelo ou ferramenta de gestão é adequada e aplicável para todo o tipo de negócio, pelas particularidades, realidades e necessidades específicas de cada organização. Daí a importância de o consultor também ter uma boa formação profissional, pois esta ajuda a conhecer a realidade do mercado e que ações devem ser priorizadas e operacionalizadas. Um consultor que já possui experiência em uma área ou setor específico (mercadológico ou organizacional), pode ter uma maior facilidade na análise e na busca por soluções ao negócio estudado. De certa forma, o contexto diário de funcionamento da organização fica muito claro na cabeça de um profissional experiente. E com o conhecimento acadêmico adquirido, ele pode observar, através de sua visão mercadológica, que formato técnico de gestão deve ser utilizado para cada situação e cliente corporativo.

 

Para algumas áreas de conhecimento, os cursos profissionais de certificação também são pontos favoráveis tanto à formação do consultor, quanto ao fortalecimento comercial de seu nome no mercado. Para quem atua na área de processos e tecnologia da informação, por exemplo, as certificações em gerenciamento de projetos é algo primordial para o profissional de consultoria. Em mercados mais avançados, algumas certificações são pré-requisitos para definir a contratação de um consultor de empresas.
 

Outro ponto relevante a ser esclarecido para os iniciantes em consultoria empresarial se refere à necessidade mercadológica existente. De nada adianta o consultor ser especialista e ter uma boa formação e experiência em uma área específica que não gera demanda para o mercado em que ele pretende atuar. Isto é bastante comum no cotidiano mercadológico. É importante que o profissional tenha a visão de que, além da necessidade de estruturar sua carreira profissional, ele entenda a real necessidade e demanda para o tipo de serviço que ele pretende oferecer ao mercado.
 

Existem situações em que o mercado de atuação do consultor não está tão amadurecido para desenvolver serviços mais avançados de consultoria, ao passo que surgem as oportunidades para trabalhar com processos básicos de estruturação de uma empresa.  Um exemplo disso são os pequenos mercados, tratando-se de cidades menores, onde há uma prevalência de micro e pequenas empresas de gestão familiar e mais centralizada. Como o nível de formalização da gestão destas empresas em geral é menor, os problemas críticos existentes nestes grupos empresariais não se restringem a uma área específica organizacional. Isto de certa forma interfere diretamente na formação técnica e profissional do consultor, que precisa ser um pouco mais ampla, além da necessidade de adequação da estrutura de serviços oferecida a este público empresarial. Além disso, existe uma necessidade maior de difusão das ferramentas e modelos de intervenção em consultoria para este tipo de organização, em virtude do baixo nível de profissionalização (POSSO, 2006).
 

Em outras realidades, como por exemplo, em grandes centros, a estrutura básica de funcionamento das organizações em geral é desenvolvida para estes mercados. Isto se deve, de fato, ao nível de competitividade existente que exige maior profissionalismo das organizações. Em consequência disto, a necessidade de melhoria na estrutura destas organizações está associada à áreas mais específicas, que podem, em muitos casos, ajudar ainda mais no desenvolvimento da estrutura organizacional e elevar a empresa a um patamar maior de competição.

Referências:

ADAMS, Susan M.; ZANZI, Alberto. Academic development for careers in management consulting. Career Development International, v. 9, nº 6, p. 559-577, 2004.

POSSO, Melquicedec Lozano. La relación intrafamiliar en entornos empresariales: incursión a un modelo de diagnóstico. Estudios Gerenciales, v. 22, nº 10, p. 125-150, jul./set. 2006.


  

Governança aplicada à terceirização de TI

A governança corporativa de TI pode ter um importante papel na definição dos modelos de terceirização adotados nas organizações. Além de oferecer maior transparência da administração nos negócios para os stakeholders, ela define um padrão de ações e tomada de decisão para a área de TI, e promove o alinhamento da área de TI em relação aos negócios, através de um gerenciamento de serviços eficaz e controle mais adequado dos processos.
 

De acordo com Weill e Ross (2005), a governança de TI especifica as decisões e as responsabilidades para melhorar o desempenho da área de TI, promovendo transparência nos negócios, alinhamento estratégico e controle dos processos, através de uma matriz de arranjos, apresentando:
 

- Grupos ou arquétipos que tomam decisões: monarquia de negócio (altos gestores), monarquia de TI (especialistas em TI), feudalismo (cada unidade de negócio toma suas decisões), federalismo (combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócios), duopólio de TI (o grupo de TI e algum outro grupo) e anarquia (tomada de decisão individual ou em pequenos grupos de forma isolada).
 

- Decisões a serem tomadas: princípios de TI (papel da TI perante o negócio), arquitetura de TI (definição de requisitos de padronização e integração), infraestrutura de TI (parte física, entregue em forma de serviços para prover suporte aos sistemas), necessidades de aplicações de negócio (preocupação com as aplicações empresariais que devem ser adquiridas ou desenvolvidas internamente) e investimentos em TI (decisões de como e onde investir em TI).
 

Fernandes e Abreu (2006, p. 295) definem a governança de terceirização de TI como sendo um processo ativo que o cliente e o fornecedor de serviços devem adotar para fornecer uma abordagem comum, efetiva e consistente que identifica a informação necessária, relacionamentos, controles e trocas entre os interessados de ambas as partes. O objetivo da Governança de Outsourcing é assegurar a continuidade dos serviços em um nível apropriado, assim como a rentabilidade e a agregação de valor para sustentar a viabilidade comercial de ambas as partes.
 

Gottschalk (2006) propõe um modelo de governança de terceirização de TI baseado em cinco elementos (princípios, contratos, atividades, recursos e gestores), com duas principais ligações (termos de troca entre contratos e recursos, e as normas de relacionamento entre princípios e atividades) e quatro ligações locais (papéis entre os contratos e princípios, as capacidades entre os princípios e os recursos, a eficiência entre os recursos e as atividades e os resultados entre atividades e contratos):
 

Princípios: definem as decisões corretas a serem tomadas baseadas no papel da TI em relação ao negócio.

Contratos: definem as decisões corretas a serem tomadas com base num quadro institucional, previamente estabelecido, onde se têm definidos os direitos, deveres e responsabilidades de cada um envolvidos, bem como a especificação das metas, políticas e estratégias a serem trabalhadas.

Atividades: definem as decisões corretas a serem tomadas sobre transações, execução de projetos e solução de problemas.
Recursos: definem as decisões corretas a serem tomadas no tocante a todos os ativos relacionados à área de TI, sejam humanos, informacionais, físicos ou financeiro.
Gestores: responsáveis pelas tomadas de decisões referentes à área de TI.

Dentre esses cinco elementos, quatro deles estão ligados diretamente à governança, enquanto que um está ligado à gestão, que integra as quatro dimensões inicialmente citadas.

 

Modelo de Governança. Adaptado de Gottschalk (2006).

 

Beulen, Ribbers e Roos (2006) apresenta a governança aplicada a terceirização de TI, baseada em três dimensões (o serviço recebido, o serviço prestado, e a relação), divididas nos seguintes fatores de governança:

As dimensões do modelo de gestão da terceirização de TI e os fatores de governança. Adaptado de Beulen, Ribbers e Roos (2006).

Sendo assim, a governança de TI define as decisões referentes aos processos a serem terceirizados, bem como os responsáveis pela terceirização, e de que forma deve ser conduzida a relação. A governança é importante não apenas por definir quem tem autoridade pela gestão dos recursos de TI, como também a responsabilidade da gestão da função TI, para que sejam atingidos os objetivos determinados e que a mesma gere valor para o negócio (COHEN; YOUNG, 2006).  Nesse momento, é fundamental que a empresa tenha absoluta noção do que deve ser entregue ao fornecedor, quem é responsável por essa entrega, e o que de fato é fundamental para o seu negócio, isto é, que esteja de acordo com a estratégia corporativa.

Através das diversas etapas até então caracterizadas, percebe-se uma forte semelhança e interação entre elas, principalmente no tocante à Governança de TI, o ponto inicial para o estabelecimento da terceirização. A partir de uma estrutura de governança bem construída é que a empresa estabelece responsabilidades, gera transparência, prioriza investimentos e melhora o controle dos processos. Essas questões apresentam uma relação muito próxima entre governança corporativa e governança de TI. Devido à essa relação, se torna maior a necessidade de a empresa contratante partilhar sua estrutura de governança em determinados aspectos com seu fornecedor de serviços, desde que se tenha confiança (BEULEN, RIBBERS E ROOS, 2006). Sendo assim, essas relações de governança têm impacto direto na terceirização de TI, em diferentes aspectos, conforme mostra a figura à seguir:

 

A governança e as etapas do processo de terceirização de TI. Adaptado de Brown e Wilson (2008); IT Governance Institute (2008).

 

É possível notar que a definição de responsabilidades é uma das principais características de governança envolvidas em todas as etapas. O primeiro passo se dá pela atribuição de responsabilidades no framework de governança referente à avaliação dos recursos internos de TI, para saber se os mesmos conseguem suprir a demanda interna, formando capacitações que contemplem perspectivas estratégicas, e que possam ajudar às outras funções do negócio proporcionar vantagem competitiva para a organização. Ao mesmo tempo, se faz um comparativo com os recursos disponíveis no mercado para entender se há a necessidade de adquiri-los.

Uma vez necessários, esses recursos estarão divididos entre fornecedores que serão avaliados pelos representantes da organização contratante, que por sua vez, irão escolher os mais capacitados para executarem os serviços de TI. Posteriormente, chega-se a uma etapa crucial para o entendimento e a boa relação entre as partes envolvidas, a negociação dos contratos, onde se tem uma noção mais exata da transparência que cada um tem com seu parceiro, ao negociar questões relevantes que serão documentadas na fase seguinte.

 

Além disso, os gestores à frente do projeto são responsáveis por avaliar os principais riscos envolvidos na relação (due diligence). Têm-se então a etapa onde se define o contrato propriamente dito, utilizando-se de acordos que exprimem todas as responsabilidades claramente definidas entre comprador e vendedor de serviços.

A transição dos serviços ocorre com a definição dos gestores e das equipes de ambas as partes responsáveis pela transferência de responsabilidade para o provedor. É importante que os gestores envolvidos na negociação e no fechamento do contrato estejam também participando dessa etapa, pois, começa-se a definir os métodos e modelos de gerenciamento dos serviços terceirizados. Esse gerenciamento é importante, pois, além de monitorar e ajustar os serviços, conforme foram acordados em contrato, também tem a responsabilidade de alinhá-los aos objetivos estratégicos organizacionais, utilizando as práticas de gerenciamento estabelecidas pela estrutura de governança.

 

 

 

FONTE: 

 

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

 

REFERÊNCIAS:

BEULEN, Erik; RIBBERS, Pieter; ROOS, Jan. Managing IT outsourcing: governance in global partnerships. New York: Routledge, 2006.

 

BROWN, Douglas; WILSON, Scott. The black book of outsourcing: how to manage the changes, challenges, and opportunities. Hoboken: John Wiley & Sons, 2008.

 

COHEN, Linda; YOUNG, Allie. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

 

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança

de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

GOTTSCHALK, Petter. E-business strategy, sourcing and governance. Hershey: Idea Group Publishing; London: Idea Group Publishing, 2006.

IT GOVERNANCE INSTITUTE. Governance of outsourcing. Disponível em: <www.isaca.org.za/download.aspx?Path=outsourcing%20IT.pdf&File=outsourcing%20IT.pdf&Name=outsourcing%20IT.pdf>. Acesso em: 28-11-2008.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI e busca por resultados superiores. São Paulo: Makron Books, 2005.