Como selecionar um fornecedor de serviços de TI?

A escolha correta do fornecedor torna-se um fator crítico de sucesso O êxito ou fracasso de toda a função TI está relacionada diretamente ao desempenho dos fornecedores, quando executam funções essenciais ao negócio da empresa.

A seleção de um fornecedor é um assunto bastante subjetivo, pois, se baseia em grande parte pela troca de informações, e pela forma como as empresas (contratante e contratado) dizem respeito uma da outra. Nesse ponto, o fornecedor, por exemplo, pode alegar determinadas competências no tocante aos serviços a serem prestados que o mesmo não tenha, e assim, prejudicar o negócio e o entendimento da empresa contratante em relação ao mercado (em termos comparativos entre um fornecedor e outro).

Uma das formas de avaliar a capacidade do fornecedor em executar os serviços se dá pelo uso de um RFP (request for proposal), documento que funciona como um edital, onde a organização contratante solicita ao fornecedor o envio da proposta dos serviços que serão oferecidos, esclarecendo todos os pontos e discriminando as habilidades, competências e conhecimentos do fornecedor à respeito do que a organização precisa ter. O RFP é importante, pois, através desse documento, o fornecedor precisa especificar os recursos e pessoas-chave envolvidas no atendimento ao cliente empresarial.

Power, Desouza e Bonifazi (2006) apresentam um modelo de avaliação do fornecedor de serviços, baseado em cinco etapas:
· Preparação: a preparação é importante para que se tenha um processo de avaliação consistente. Nesse caso, é fundamental definir quem será o responsável (ou responsáveis) pela avaliação.
· Gerenciamento da lista de candidatos: nessa etapa, devem-se definir alguns critérios de alto nível com o intuito de reduzir os concorrentes e delimitar a empresas fornecedoras de maior competência.
· Avaliação dos fornecedores: fundamental a criação de uma lista de atributos desejados, que se espera que esses fornecedores atendam.
· Avaliação das propostas dos fornecedores: aqui, avalia-se cada projeto individualmente, observando os preços e comparando-os com os serviços que estão descritos nas propostas.
· Avaliação profunda dos fornecedores: olhar com maior profundidade cada fornecedor potencial, avaliando os possíveis riscos e vulnerabilidades, solidez financeira, cobertura geográfica, etc.

Para outros autores, como Perez e Zwicker (2006), a seleção de fornecedores de serviços de TI deve ser realizada através de um processo contínuo, constituído por quatro etapas: identificação dos fornecedores que participarão do processo seletivo; solicitação das propostas; efetuação das avaliações a cerca das propostas apresentadas; escolha do fornecedor.

Compreender a importância da empresa para o vendedor é, do ponto de vista de seleção, uma questão importante. Existem fornecedores que procuram priorizar determinadas empresas pelo volume de negócios envolvidos na transação, e assim, dar menor atenção ou não prestar um serviço adequado e de acordo com o que tenha sido estabelecido à outra empresa. Além disso, é importante tomar alguns cuidados e observar determinados itens relativos ao fornecedor de serviços. Fatores como histórico, situação financeira, competência para a realização dos serviços solicitados e conhecimento de mercado por parte do fornecedor são importantes durante esse processo.

Referências:

CLICK, Rick L.; DUENING, Thomas N. Business Process Outsourcing: the
competitive advantage. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005.
DOMINGUEZ, Linda R. Manager´s step-by-step guide to outsourcing. New York: McGraw-Hill, 2006.
HALVEY, John K.; MELBY, Barbara M. Information technology outsourcing transactions: process, strategies, and contracts. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005.
KING, William R. The IS organization of the future: impacts of global sourcing.
Information Systems Management, v. 24, n. 2, p. 121-127, 2007.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

PEREZ, Gilberto; ZWICKER, Ronaldo. Seleção de fornecedores de tecnologia da informação: um estudo sobre procedimentos de avaliação e critérios de seleção. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 6, n. 1, p. 168-188, 2005.
POWER, Mark John; DESOUZA, Kevin Clyde; BONIFAZI, Carlo. The outsourcing handbook: how to implement a successful outsourcing process. London: Kogan Page; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

O que significa Administração?

Administração é o processo de colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo (desenvolvido formalmente por Henri Fayol) está relacionado a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade do processo de administrar é garantir a realização dos objetivos através da aplicação dos recursos.

- Decisões: abrange as funções que o administrador deve exercer (planejamento, organização, direção e controle).

- Recursos: abrange um espectro de fenômenos individuais, sociais e organizacionais. Podem ser tangíveis (financeiros, organizacionais, físicos, etc.) ou intangíveis (humanos, de inovação, informação).

- Objetivos: são os resultados esperados, ou seja, os fins que as organizações procuram atingir.

Uma organização que consegue realizar seus objetivos é eficaz. Entre duas organizações, ou entre dois momentos da mesma organização, é mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência é a capacidadee de utilizar de forma produtiva os recursos.

Em algumas organizações torna-se perceptível os problemas relacionados à dificuldade de alcance dos objetivos estabelecidos em decorrência da má utilização dos recursos ou de realização das funções administrativas. A estrutura organizacional pode não ser adequada e/ou a gestão não é bem conduzida.

A Administração tem como principais finalidades:

- Facilitar e proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades;

- Estruturar o desenvolvimento de novos negócios e consolidar vantagens competitivas a partir de negócios atuais;

- Identificar "quem é quem" na empresa (estabelecer responsabilidades);

- Consolidar mecanismos que facilitem os profissionais no que se refere ao pensamento e a ação de forma otimizada.

A Administração tem como características importantes:

- a aplicação baseada por otimizados uso e equilíbrio de teoria e prática administrativa (isto exige do profissional de Administração um conceito acadêmico e de mercado);

- qualidade relacionada ao estilo de atuação e nível de conhecimento de executivos e funcionários (quanto maior for a qualificação de sua equipe, provavelmente haverá melhores resultados);

- Evolução constante;

- Ativa, criativa e complexa (a Administração deve ser utilizada de acordo com as especificações de cada negócio);

- Inexata e intangível;

- Deve apresentar eficiência, eficácia e efetividade.

Referência:

- MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

- OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à Administração: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2009.

Gerenciamento da Integração

O Gerenciamento da Integração de um projeto envolve os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a coordenação entre os diferentes elementos. De acordo com o Guia PMBOK (3º ed), os principais processos de gerenciamento são:

- Desenvolver o termo de abertura do projeto: autoriza formalmente um projeto ou uma fase de um projeto.
- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: fornece uma descrição de alto nível do escopo.

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentação das ações necessárias para a preparação, integração e coordenação de todos os planos do projeto.

- Orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto: execução do plano de gerenciamento do projeto para atender os requisitos definidos na declaração do escopo.
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos processos exigidos para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, para que os objetivos definidos no Planejamento de Gerenciamento do projeto sejam alcançados.
- Controle integrado das mudanças: revisão de todos os pedidos, aprovação e controle das mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
- Encerrar o projeto: finalização de todas as atividades envolvidas para encerrar formalmente a fase e/ou o projeto.

É necessário entender também a importância do gerente de projetos durante este processo. Cabe a ele o papel de montar o quebra cabeça, integrando todas as áreas envolvidas e realizando diversas atividades, dentre as quais:

- Indicar membros da equipe do projeto para atividades iniciais que visam analisar o escopo, entender os requisitos, premissas, restrições e riscos potenciais;

- Trabalhar em conjunto com as partes interessadas;

- Obter as expectativas iniciais do cliente e alinhá-las com o escopo do projeto.

- Coordenar a elaboração do Plano de Gerenciamento, assim como sua execução e modificações que possam surgir durante todo o desenvolvimento do projeto.

Referências:

BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
DINSMORE, Paul C.; CARBANIS-BREWIN, Jeannette. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Ciclo da Governança de TI

Sabemos que a Governança de TI é importante para a função TI e para o negócio, pois garante transparência da função, alinhamento estratégico e controle. No entanto, é importante entender como a Governança deve estar estruturada e formalizada para que estas questões possam ser garantidas. Fernandes e Abreu (2006) sugere um ciclo de Governança, composto por quatro etapas que devem ser realizadas:

- Alinhamento Estratégico e compliance: refere-se ao planejamento estratégico de TI (PETI): leva em consideração o planejamento estratégico corporativo, para promover o alinhamento, além dos requisitos de compliance externos, como o Sarbanes-Oxley.

- Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: refere-se às responsabilidades pelas decisões relativas à TI, tais como arquitetura, infra-estrutura, investimentos e necessidades de aplicações (propostas no modelo matricial de Weill e Ross), assim como a definição dos mecanismos de decisão, isto é, quem deve tomar as decisões referentes a TI.

- Estrutura, processos, operações e gestão: refere-se à estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação dos produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades do negócio.

- Medição do desempenho: refere-se à determinação, coleta e geração de indicadores de resultados dos processos e serviços de TI e sua contribuição para o negócio. Modelos como o BSC (Balanced Scorecard) são utilizados para quantificar estes resultados.

Referência:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

Os 5 P´s da Estratégia

Henry Mintzberg, um dos grandes autores na área de Estratégia Corporativa, desenvolveu no final dos anos 80 um modelo conhecido como 5 P´s da Estratégia, com o intuito de esclarecer as diferentes formas de conceituar a palavra "estratégia" (em negócios) e entender em que contexto uma organização está inserida e como ela se transforma, dependendo da força existente em sua estrutura e nas mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, obrigando-a a reagir e se adaptar a este novo meio:

- Uma estratégia pode ser um PLANO, um caminho que dese ser traçado para que se alcance determinados objetivos. É o que a empresa pretende realizar. Normalmente quando uma empresa desenvolve um planejamento estratégico, ela procura definir algumas diretrizes estratégicas que devem levá-la a um caminho que a ajude a alcançar os objetivos pré-estabelecidos no próprio planejamento.

- Uma estratégia pode ser um PADRÃO, uma espécie de consistência gerada ao longo do tempo que mantém a organização firme no alcance de seus objetivos. Neste caso, ela consegue obter êxito na aplicação do planejamento e procura manter o que vem dando certo.

- Uma estratégia pode ser uma POSIÇÃO, isto é, a forma como a organização aloca, escolhe, prioriza seus produtos/serviços em determinados mercados. Neste caso, ela se posiciona frente às forças competitivas inerentes ao seu setor/mercado e tenta responder ou bloquear estas forças com a utilização de seus recursos internos e priorização de áreas-chave em sua estrutura.

- Uma estratégia pode ser uma PERSPECTIVA, uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas, criando valores únicos que fazem ela ser diferente de seus concorrentes.

- Uma estratégia pode ser um PRETEXTO, ou seja, um truque, uma manobra que engane o seu concorrente.

Na prática, uma organização, ao desenvolver seu planejamento estratégico, imagina colocá-lo da forma como foi idealizado. Quando a estratégia se torna realizada, a organização consegue ter controle maior de suas ações, mas ela não aprende a lhe dar com as dificuldades. No ambiente de hoje, com tantas mudanças e forte concorrência, a estratégia idealizada muitas vezes não se concretiza. Desta forma, se torna evidente a necessidade de modificar ou de criar uma nova roupagem para adequar a estrutura ao ambiente organizacional. A organização aprende com o erro na estratégia idealizada, mas há o risco de perda de controle organizacional em detrimento da necessidade de mudança.

Referência:

MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Virtualização e consolidação de servidores

As organizações em geral sempre buscam reduzir custos operacionais. Querem sempre fazer mais com menos e economizar dinheiro para gerar maior retorno ao negócio. No entanto, o avanço da tecnologia da informação e sua importância cresce a cada dia, exigindo cada vez mais investimentos e indo "na contra mão" desta lógica de redução de custos. A infraestrutura tecnológica se torna cada vez mais complexa e a necessidade de criar novas formas de melhorar o desempenho sem gastar tanto é evidente, pois os dados não param de crescer, e as diferentes formas de utilizar as informações, cada vez mais com aplicativos mais complexos obriga a maximização do uso da infraestrutura.

Até pouco tempo, esta lógica de funcionamento da infraestrutura tecnológica forçava as grandes empresas a utilizarem aplicações diferentes em diversos servidores físicos subutilizados, sem a preocupação de otimizar o seu funcionamento. Até porque não havia uma tecnologia avançada em termos de virtualização que ajudasse nesta otimização. Sendo assim, estas questões fizeram com que os custos de eletricidade, refrigeração e funcionamento de um datacenter disparassem.

O avanço de soluções fizeram com que estas organizações pudessem gerir o funcionamento de vários aplicativos no mesmo servidor. Assim, a virtualização de servidores pode ser usada para alcançar vários benefícios dentro de uma organização. Uma das formas de gerar benefícios se dá através daconsolidação de servidores:

A consolidação de servidores é o ato de reduzir o número de servidores físicos, reduzindo o espaço físico de um datacenter. Através da consolidação, uma organização pode não apenas reduzir o número de servidores físicos, como também os custos operacionais, através da redução do consumo de energia necessária para mantê-los funcionando, impactando diretamente na quantidade de arrefecimento necessária para manter estes servidores funcionando a uma temperatura ideal. A consolidação também ajudaria a resolver problemas relacionados à incompatibilidade de aplicativos que, à princípio, deveria ser rodados em servidores diferentes. A utilização sistemas específicos de virtualização, como o Hyper-V ajuda na criação de máquinas virtuais que pudessem rodar estes aplicativos, economizando dinheiro, energia e refrigeração.

Referências:

KAPPEL, Jason A.; VELTE, Anthony T.; VELTE, Toby J. Microsoft Virtualization with Hyper-V. New York: McGraw-Hill, 2009.

Gerenciamento de Projetos: conceito e ciclo de vida

Um projeto pode ser definido como um esforço único, com início e fim determinados, tendo como finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, utilizando recursos e conduzido por gestores, e apresentando as seguintes características:

- Temporário: o projeto termina quando os objetivos para os quais foi criado são atingidos.

- Exclusivo: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços.

- Progressivo: conforme o projeto é mais compreendido, maior é o seu detalhamento.

É importante entender também que todo e qualquer projeto deve estar baseado em um processo de gerenciamento. Para isso existe um ciclo de vida, que descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado:

Os processos de gerenciamento de projetos são classificados em cinco grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Os grupos de Iniciação e Encerramento são incluídos, uma vez que todo e qualquer projeto é temporário, tem início e fim definidos. Os demais grupos tem relação direta com o ciclo PDCA (planejamento, direção, controle e ação), um modelo de gestão da qualidade que promove melhoria nos processos organizacionais. Todos estes grupos devem trabalhar de forma integrada, e o grupo de monitoramento e controle tem participação direta nos demais grupos do modelo.

Referências:

BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

DINSMORE, Paul C.; CARBANIS-BREWIN, Jeannette. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Serviços do DATACENTER

Os DATACENTERS hospedam recursos computacionais críticos em um ambiente necessariamente controlado e sob gerenciamento centralizado que permite suportar as aplicações empresariais. A qualidade dos dispositivos utilizados (switches, storage, servidores) pode influenciar os níveis de serviços que serão entregues às aplicações e aos processos de negócio.

A figura abaixo apresenta os principais serviços providos pelo DATACENTER, separando os serviços de TI dos componentes externos, como instalações, energia, refrigeração e gerenciamento físico.

- Serviços de rede e segurança: envolvem a conexão entre os componentes internos e deles com o mundo exterior, através de dispositivos como switches, roteadores e outros.

- Serviços de processamento: respondem de forma direta pelo desempenho do DC, envonvendo servidores, sistemas operacionais e processadores.

- Serviços de armazenamento: envolvem armazenamento de dados em unidades de storage (backup).

- Serviços de aplicação: envolve a virtualização, permitindo que servidores físicos rodem diversas aplicações em diferentes sistemas operacionais, otimizando a utilização de recursos se memória e processamento.

- Serviços de alta disponibilidade e recuperação de desastres: inclui a extensão do storage, seleção do site e interconectividade. Trata também de políticas, softwares e dispositivos de backup.

- Serviços de automação e gereneciamento: envolvem toda a malha de gerenciamento, incluindo desde o hardware até os aspectos de automação de correções do sistema operacional.

Fonte:

VERAS, Manoel. Datacenter: componente central da infraestrutura de TI. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Funções administrativas

As funções administrativas se referem às atividades que devem ser desempenhadas em todo e qualquer processo administrativo em um contexto corporativo. São funções que devem ser realizadas pelo administrador de forma contínua, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Sua abordagem é vista desde os tempos da Administração clássica, quando Fayol, um dos grandes nomes desta corrente de pensamento, desenvolveu os princípios gerais da administração. Desde então, varios autores desenvolveram este assunto. Abaixo, coloco três nomes importantes:

Atualmente, as funções administrativas são classificadas da seguinte forma:

- Planejamento: permite diagnosticar e analisar situações atuais, estabelecer resultados (objetivos e metas), delinear estratégias, bem como leis e normas que servem como sustentação a este procedimento administrativo.

- Organização: orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema, projeto e de recursos alocados, visando alcançar os objetivos estabelecidos.

- Direção: Cuida da capacidade e habilidade de supervisionar e orientar os recursos, alocados nas atividades das empresas, visando o processo decisório direcionado ao alcance dos objetivos estabelecidos.

- Controle: Procura medir e avaliar o desempenho corporativo e os resultados das ações e estratégias, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões.

Referências:

ARAÚJO, OSNALDO. O trabalho técnico e o trabalho administrativo. Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/funcoesAdministrativas.asp. Acesso em: 07-12-2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HITT, Michael A. IRELAND, R. Duarte; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
MAXIMILIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NETO, Sílvio Carvalho. A contribuição da administração para o desenvolvimento das organizações. Revista Eletrônica de Administração, v. 1, n. 1, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à Administração. São Paulo: atlas, 2009.