O papel do ERP (Enterprise Resource Planning)

ERP é um sistema de informação baseado em um software aplicativo parametrizado e em banco de dados, disponibilizado como um grande pacote comercial (envolvendo o software, sizing do hardware, consultoria e gestão da mudança) por diversos fornecedores.
O ERP deve permitir às empresas:- Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, produção, logística, marketing e vendas,recursos humanos.- Compartilhar dados e uniformizar processos de negócios- Produzir e utilizar informações em tempo real
A figura abaixo ilustra a idéia de integração do ERP e os seus diversos módulos. Os módulos em amarelo são fornecidos também pelos fabricantes do ERP.

Historicamente o ERP teve origem no MRP(Material Requirements Planning) e no MRP II (Manufacturing Resources Planning) das décadas de 70 e 80 respectivamente. O ERP emergiu como uma solução para os processos empresariais e para a integração da informação por volta do ano 2000 com o impulso causado pelo bug do ano 2000, que acabou ajudando a sua implantação. O ERP representa o eixo da organização baseada na informação e deve suportar a estratégia da organização. Com a incorporação do e-business (tecnologias baseadas na Web) a sua plataforma básica, o ERP agora além de tornar o processo interno mais eficiente, permite a integração de toda a cadeia de suprimentos permitindo melhorar as relações com o cliente (lado da demanda) e melhorar a gestão das necessidades de produção e estoque (lado da oferta) otimizando a relação com os fornecedores. O ERP é o repositório central de informações corporativas extraídas dos cinco principais processos organizacionais: finanças, logística, produção, recursos humanos e marketing e vendas e a camada de WEB proporciona a conexão com as organizações externas.

Os sistemas tradicionais foram desenhados para registrar as transações e seus efeitos; modularizados de acordo com a organização da empresa; estruturados para acompanhar o fluxo de trabalho e priorizados para necessidades legais, fiscais e de controle.

Os sistemas ERP por sua vez foram desenhados para suportar as transações e seus efeitos, modularizados por processos de negócio; estruturados de acordo com best practices; funcionalmente mais abrangentes e inseridos no processo de gestão do negócio.

Atividades do ERP:

-Planejamento de recursos - incluindo previsão e planejamento, gerenciamento de compras e materiais, gerenciamento do almoxarifado, distribuição dos produtos, finanças e contabilidade.
-Gerenciamento da cadeia de suprimentos - incluindo compreensão da demanda e da capacidade, bem como a programação da capacidade para atender a demanda.
-Gerenciamento da cadeia de demanda - Inclui o manejo da configuração do produto, estabelecimento de cotas e preços, contratos, promoções e comissões.
-Gerenciamento da informação - pode incluir a criação de um BI/DW, que permite e auxilia a tomada de decisão.
No ERP estas atividades são realizadas pelos módulos integrados que possibilitam que as atividades acima sejam realizadas na forma de processos. As funcionalidades do ERP e as grandes questões referentes ao ajuste necessário que a organização teria que fazer para utilizá-lo e não o contrário, na época a opção mais normal, foram brilhantemente abordadas por Thomas Davenport em seu paper “Putting the enterprise into the enterprise system” publicado na Harvard Business Review em 1998.
O ERP acabou associado à reegenharia de processos sendo a forma que alguns encontraram para fazê-la. A idéia do uso do ERP como alavanca para a reengenharia pode ser visualizada no fluxograma abaixo. A idéia de utilizar melhores práticas passa para as organizações que querem adquiri-los a impressão de que o ajuste dever sempre partir delas e não do fornecedor. A opção contrária, a chamada customização, traz um custo adicional excessivo.

Atualmente a arquitetura do ERP utiliza um modelo de três camadas – web, aplicação e banco de dados. Normalmente podem utilizar uma infra-estrutura baseda em plataforma x86 com alguma dificuldade na camada de banco de dados para instalações que demandam alto poder de processamento de transações. Os principais fornecedores são a SAP, ORACLE e a Microsiga/Datasul. A forma de licenciamento normalmente é realizada por usuário e os módulos são comercializados separadamente.
Existem fatores favoráveis e desfavoráveis a implantação dos ERPs mas boa parte das grande e médias empresas do Brasil já o possuem. Os fatores favoráveis a sua instalação são o negócio (operacionais ou estratégicos), a legislação e a tecnologia. Os fatores desfavoráveis são o custo,a inflexibilidade e o fato de não ser percebido como um diferencial competitivo .Os ERPs são implantados utilizando técnicas de gestão de projetos pois o aspecto da implantação deve ser muito bem gerenciado devido a sua complexidade.Segundo algumas pesquisas citdas em [1], os dois fatores mais importantes para o sucesso do ERP são o envolvimento do usuário e o apoio da alta direção.

Fonte:

VERAS, Manoel. Disponível em: http://sistemasdeinformacao10.blogspot.com/2009/01/o-papel-do-erp-enterprise-resource_31.html

Referências:

COLÂNGELO FILHO, Lúcio. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo. ATLAS, 2001.

DAVENPORT, THOMAS. “Putting the enterprise into the enterprise system” publicado na Harvard Business Review em 1998.
NORRIS, GRANT et al. E-Business e ERP: Transformando as Organizações, Qualitymark, 2001.

Centralização e descentralização de servidores

A virtualização é uma solução utilizada pela mudança do comportamento organizacional e pela evolução tecnológica que se teve ao longo do tempo. Se analisarmos especificamente a infraestrutura de tecnologia de um tempo atrás, perceberemos que muitas empresas preferiram trabalhar esta infraestrutura sob um aspecto de descentralização. Ou seja, era mais viável que cada aplicação tivesse seu ambiente operacional próprio, processada e desenvolvida em seu hardware físico subjacente, gerando maior segurança e estabilidade.

Com a popularização do Windows cada vez mais leve, com a comoditização de hardware e com plataformas distribuídas, a promessa de que muitos esperavam atingir incluindo melhor retorno sobre os ativos e um menor custo total de propriedade (TCO) se tornou falha.
No lado positivo, as empresas foram capazes de controlar melhor seus custos de ativos fixos, e suas aplicações foram dadas a sua própria máquina física. A descentralização ajudou com a manutenção contínua de cada aplicação, uma vez que os patches e as atualizações podem ser aplicados sem interferir com outros sistemas de execução. Pela mesma razão, a descentralização melhora a segurança desde um sistema comprometido esteja isolado de outros sistemas na rede. Como os processos de TI tornaram-se mais refinados e criados através de mecanismos de governança em muitos empresas, o ciclo de vida de desenvolvimento de software (SDLC) impôs uma estrutura rígida sobre o desenvolvimento de um software produto, definindo não só as fases de desenvolvimento (como o levantamento de requisitos, arquitetura de software e design, testes, implementação e manutenção), mas regras que orientam o processo de desenvolvimento através de cada fase.

No entanto, o crescimento desordenado dos servidores se intensificou, e várias aplicações passaram a funcionar em uma infraestrutura ao mesmo tempo, sendo que algumas com baixo nível de processamento, gerando maior consumo de energia (por existirem mais servidores físicos) e complexidade no gerenciamento da infraestrutura, incluindo manutenção e reajuste destes equipamentos. Além da sobrecarga de manutenção, a descentralização, diminuiu a eficiência de cada máquina, deixando o média de servidor 85-90 por cento do tempo ocioso.

Sendo assim, a centralização de servidores com a criação de máquinas virtuais e com a utilização de vários aplicativos funcionando de forma centralizada em um servidor surgiu como alternativa para reduzir a complexidade do gerenciamento de infraestrutura, além de melhorar o desempenho no uso dos servidores físicos, e garantindo melhor retorno ao negócio. Com isso, a organização consegue mensurar de forma mais clara os gastos com infraestrutura e priorizar os investimentos em seu centro de processamento e na gestão de TI como um todo.

Referência:

HOOPES, John. Virtualization for security : including sandboxing, disaster recovery, high availability. Burlington: Syngress Publishing, 2009.

Gerenciamento do Escopo de um projeto

Dentro de qualquer projeto que venha a ser desenvolvido em uma organização, é importante que se tenha um gerenciamento do Escopo bem definido.

O gerenciamento do escopo abrange alguns processos requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe do projeto realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido. Isto significa que o trabalho seja executado da forma como foi planejado, com o intuito de evitar grandes mudanças. As vezes ele é confundido com o escopo do produto. A diferença é que o escopo do produto envolve os recursos (atributos) necessários para ser desenvolvido, enquanto que o escopo do projeto envolve o trabalho necessário para desenvolver o próprio produto.

Além disso, o gerenciamento do escopo se torna importante para um projeto, na medida em que ele define com clareza o que deve ser entregue ou não ao final de um projeto, isto é, define os limites na utilização dos recursos envolvidos.

Desta forma, os processos de gerenciamento do escopo são:

Planejamento do Escopo: documenta como o projeto será definido, verificado, controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.

Definição do Escopo: desenvolvimento de declaração do escopo detalhada como base para futuras decisões.

Criação da EAP: subdivisão dos resultados principais do projeto em componentes menores para melhor gerenciamento.

Verificação do Escopo: formalização da aprovação das entregas do projeto.

Controle do Escopo: controle das mudanças no escopo do projeto.

Referência:

BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de "Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional". 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.