Cloud computing: conceito e modelos

Podemos considerar a existência de um novo cenário da tecnologia da informação atualmente no meio global e empresarial. Uma nova abordagem (não tão nova assim) traduz o processo de remodelação do setor de TI, onde o mesmo passa a ser fornecido como serviço, e as organizações passam a adquiri-lo de acordo com a sua demanda e necessidade. Esta abordadem se chama Cloud Computing (computação em nuvem). Muitos consideram que o modelo de TI baseado em de cloud computing é uma espécie de "volta ao modelo mainframe", com a centralização de dados, só que de forma organizada em data centers e distribuída na web.

Cloud Computing é de fato um conjunto de recursos virtuais (hardware, software e plataformas de serviços) que podem ser configurados e reconfigurados de acordo com a carga de trabalho (processamento e armazenamento) exigida pela organização, ou seja, é uma forma de oferecer serviço sob demanda. Essa abordagem cresce consideravelmente, pois permite que as empresas substituam seus ativos de TI por serviços de processamento e armazenamento de dados adequados ao crescimento de suas estruturas, proporcionando melhor otimização e alocação dos recursos de infraestrutura.

Existem, basicamente, três principais modelos de serviços para cloud computing:

- Software como um serviço (SaaS): modelo em que os provedores oferecem as aplicações como serviços para o cliente, onde este não precisa instalar o sistema em sua infraestrutura e ter processamento local. O sistema roda na nuvem e o cliente o utiliza-o como serviço através do acesso à web. Exemplo: Google Apps.

- Plataforma como um serviço (PaaS): modelo em que o provedor oferece o desenvolvimento e a hospedagem de aplicações a serem disponíveis ao cliente na nuvem.  Oferece maior integração entre as aplicações e ajuda na redução dos custos para o desenvolvimento. Exemplo: Windows Azure.

-Infraestrutura como um serviço (IaaS): modelo em que o provedor de serviços oferece toda a infraestrutura de armazenamento e processamento (virtualizada) ao cliente, onde este pode solicitar mais ou menos recursos de armazenamento e processamento de acordo com a sua necessidade e demanda. Exemplo: Amazon EC2.

Modelos de serviços de cloud computing. Fonte: Veras (2011).

No que se refere aos modelos de implantação, podemos considerar também, basicamente, três tipos:

- Nuvem privada: trata de um modelo de infraestrutura de nuvem operada e geralmente gerenciada pela organização cliente, onde os serviços são oferecidos internamente pela própria organização.

- Nuvem pública: os serviços de nuvem são disponíveis publicamente através do modelo "pague-por-uso". Estes serviços são oferecidos por empresas especializadas e com grande capacidade de armazenamento e processamento de dados.

- Nuvem híbrida: a infraestrutura de nuvem é composta por duas ou mais nuvens (privada, pública ou comunidade), conectadas por tecnologias que possibilitam a portabilidade de dados e aplicações.

Referência:

VERAS, Manoel. Virtualização: componente central do Datacenter. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

Planejamento: conceito, níveis e etapas

Conceito

O trabalho de qualquer administrador não se restringe apenas ao presente, ao imediato. Ele precisa sair do processo de "rotina" e pensar e planejar o futuro da organização ou do setor que administra. Para isso, ele deve tomar decisões que configuram e reconfiguram o funcionamento organizacional, que definem o rumo da empresa. Para isso, existe o planejamento.

Planejamento é uma das quatro funções administrativas exercidas pelo administrador que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para poder alcançá-los de forma adequada, estruturando um conjunto de planos. Traduzindo, tratar de planejamento em uma empresa significa projetar essa empresa para o futuro, através de um conjunto de planos.

Níveis do planejamento

O planejamento é uma função administrativa que se distribui em diferentes níveis organizacionais. Para cada nível de planejamento há uma finalidade e amplitude de funcionamento. Pode-se dizer que há três níveis de planejamento em uma organização:

- Planejamento estratégico: visa tornar a empresa mais competitiva e equilibra o funcionamento organizacional em relação às pressões de negócio e ao ambiente competitivo, voltado para o longo prazo.

- Planejamento tático: visa a melhoria e adaptação de uma unidade organizacional ou área funcional organizacional, promovendo a otimização de recursos e o alcance dos resultados, voltado para o médio prazo.

- Planejamento operacional: promove a melhoria de uma operação, atividade ou processo de negócio, voltado para o curto prazo.

Níveis do planejamento. Fonte: Chiavenato (2010).

Etapas do planejamento

Para construir o planejamento de um negócio, se faz necessário utilizar algumas etapas, descritas à seguir:

- Definir os objetivos. A primeira etapa se refere à definição de objetivos. Os objetivos servem como direcionadores para os planos e objetivos departamentais da organização. Junto aos objetivos são definidos os indicadores de desempenho (que quantificam os resultados  e servem como parâmetro de comparação com os objetivos/metas traçados) e as metas (que representam os objetivos de forma quantificada).

- Analisar a situação atual em relação aos objetivos. Esta etapa se refere ao processo de diagnóstico da estrutura ou do ambiente organizacional. Ela deve ocorrer em paralelo à construção dos objetivos que farão parte do planejamento (isto é necessário para poder traçar objetivos de acordo com a realidade organizacional). No caso de um planejamento estratégico, que envolve a alta cúpula e a relação da empresa com o mercado, são avaliados e analisados tanto fatores internos gerais, como fatores externos (clientes, fornecedores, concorrência, governo, etc). Já em se tratando de planejamento departamental ou operacional, é dado mais ênfase a fatores internos e específicos ao setor ou processo envolvido na configuração ou reconfiguração.

- Construir os planos de ação do planejamento: A construção de um plano de ação visa definir as ações e mudanças que ajudarão a empresa e o administrador a alcançar os objetivos traçados (observar o post que trata sobre o plano de ação - Plano de ação (modelo 5W1H ou 5W2H) ). Neste caso, as ações precisam ser ordenadas e sequenciadas no plano. A escolha dessas ações podem ser facilitadas quando se utiliza o método PERT para definir o caminho crítico visando o alcance de um determinado objetivo. É importante frisar que, em conjunto com essas ações se definem , pelo menos, os responsáveis ou responsável por cada ação projetada, os custos (orçamento) dessas ações e o tempo de realização de cada ação. É importante que, ao definir o conjunto de ações a serem executadas, se faz necessário projetar o cronograma de execução ou realização destas ações com data inicial e final de cada ação. O gráfico de gantt é um exemplo de método que pode organizar o cronograma de ações.

Exemplo de gráfico de Gantt. Fonte: ogerente.com.

- Implementar as ações e avaliar os resultados. Esta etapa se refere à execução dessas ações, através do processo de mudança organizacional (envolve mudança de trabalho e cultura organizacional). Em paralelo, se faz o acompanhamento da mudança, ao analisar o progresso dos resultados. Em cada período (que vai variar de acordo com o tipo de planejamento) devem ser utilizados os indicadores de desempenho para comparar os resultados com os objetivos e metas planejados.

Referência:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.

Ciclo PDCA

Praticar a gestão da qualidade nos dias de hoje se tornou praticamente uma obrigação para as organizações. O aumento da competição no mercado e uma maior exigência do cliente são algumas das razões para esta realidade, que vêm desde o início dos anos 1990. Para isso, são utilizadas diversas ferramentas (diagrama de causa e efeito, folha de verificação, histograma, pareto, etc.) que ajudam na medição e controle das atividades na empresa, geralmente aplicadas em conjunto a um processo de melhoria, conhecido como PDCA. 

O PDCA (conhecido também como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming) é um modelo de gestão da qualidade, criado por Walter Shewhart, e desenvolvido por W. Edwards Deming, que funciona como um ciclo para promover a melhoria contínua de um processo organizacional (geralmente um processo de negócio), dividido nas seguintes etapas:

- Planejar: primeira etapa do ciclo em que se definem os objetivos e metas, bem como as estratégias ou métodos para poder alcançá-los. Lembrando que as metas quantificam o objetivo traçado no processo. Exemplo: reduzir em 30% o índice de desperdício de material (reduzir o índice de desperdício = objetivo; 30% é a meta traçada).

- Executar: significa colocar o planejamento em prática, observando e medindo cada etapa a fim de coletar dados para verificar o processo na próxima etapa do ciclo (as ferramentas da qualidade ajudam na organização destes dados).

- Controlar: envolve a análise dos dados gerados pelo processo a fim de verificar se este processo está ou não adequado ao resultado pretendido, ou seja, aos objetivos e metas estabelecidas no planejamento. Utilizam-se gráficos, tabelas e outras formas de representação sistematizada para a análise.

- Agir: efetiva as mudanças (ações) propostas com base nas informações e na análise dos dados da etapa anterior, para que os problemas identificados sejam resolvidos e o processo seja aprimorado. Desta forma, volta-se à primeira etapa do ciclo (planejamento), corrigindo o método de trabalho ou as metas traçadas anteriormente.

Ciclo PDCA.

Este ciclo permite integrar as etapas de modo relativamente simples. Sua utilização pode acontecer em qualquer processo organizacional (não necessariamente em processos de negócio) e nível organizacional. Quando se tratam especificamente dos processos de negócio, o ciclo PDCA ajuda na integração das etapas produtivas, envolvendo gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsáveis pela qualidade do processo.

Ao completar um ciclo, se houverem mudanças nas metas, objetivos ou métodos utilizados (ou seja, no planejamento), há consequentemente uma melhoria de padrão do processo organizacional. Sempre que uma melhoria é assumida como padrão, ela se torna um novo patamar de qualidade, que poderá ser novamente melhorado e gerar um outro novo patamar, e assim, sucessivamente.

Referência:

PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.

Etapas de um processo de consultoria empresarial

No post anterior, expliquei um pouco sobre as diferenças entre os profissionais que atuam na área de gestão oferecendo serviços a empresas em geral, especialmente o consultor empresarial, profissional especializado em dar respostas aos problemas encontrados em uma organização. Para isso, ele deve estruturar um processo com várias etapas a serem percorridas, que vão desde o início da consultoria, com os primeiros contatos e reuniões com o cliente, até a sua finalização, garantindo a execução das ações e o bom serviço prestado. Abaixo coloco uma sugestão de etapas:

Etapas do processo de consultoria empresarial.

- Apresentação da consultoria: etapa em que o consultor consegue se aproximar do cliente, com a apresentação de seu portfolio de serviços, experiência e resultados alcançados. O cliente, por sua vez, deve apresentar de forma geral a empresa a ser analisada. Além disso, cada parte precisa colocar sobre a mesa as suas expectativas em relação à parceria construída, ou seja, que resultados cada uma espera da outra e como será constituída a relação ao longo do tempo.

- Proposta de diagnóstico e plano de ação: etapa em que o consultor, com base nas informações prévias apresentadas pelo cliente na reunião de apresentação da consultoria, realiza uma proposta de venda, detalhando todos os pontos e explicando como serão realizadas as fases de diagnóstico e plano de ação. O ponto chave desta etapa é a explicação e o convencimento do gestor sobre o método que o consultor irá utilizar e a real necessidade da organização, justificando com dados obtidos na apresentação organizacional. Além disso, é relevante lembrar que, em alguns casos, a consultoria apresenta uma outra proposta de venda relacionada à execução das ações construídas no plano de ação (apresentada junto ao plano de ação), o que é mais interessante e viável, pois o consultor só terá uma real noção de quanto cobrar e de como executar as ações propostas quando tiver o plano de ação concluído.

- Negociação do contrato: neste momento há a negociação e a possível venda do serviço de consultoria, ou seja, é a hora que o cliente decide contratar o serviço da consultoria e aprovar o projeto inicial.

- Diagnóstico e plano de ação: nesta etapa, o consultor realiza uma análise profunda dos setores ou processos organizacionais inclusos no escopo do projeto de consultoria. Um diagnóstico pode ser feito através da utilização de modelos de gestão existentes (análise swot para a construção de um planejamento estratégico, ou modelo MASP para a implantação do ciclo PDCA de melhoria nos processos, por exemplo) ou de uma metodologia de consultoria previamente estabelecida (método de mapeamento de processos, com técnicas de entrevistas, construção de fluxos de trabalho, etc). Já o plano de ação especifica em linhas gerais as ações que a empresa precisa realizar, os responsáveis pela execução, o tempo de realização e os recursos necessários. A metodologia de gerenciamento de projetos e o modelo 5W2H podem ser utilizados para a construção deste plano.

- Execução das ações: etapa que consiste em colocar em prática as ações planejadas. Três questões são cruciais neste momento. A primeira é o apoio do gestor da empresa responsável pela contratação da consultoria. Se ele não apoiar o processo, dificilmente as ações serão colocadas em prática porque as pessoas não irão acreditar na mudança e obedecer as decisões. A segunda questão se refere ao processo de mudança em si. Não adianta "empurrar" as mudanças e ações sem antes promover a mudança de cultura organizacional e conscientizar as pessoas envolvidas sobre a importância da mudança. A terceira questão se refere ao cumprimento do cronograma estabelecido. O consultor pode cair no "descrédito" se não conseguir cumprir e colocar em prática as ações no tempo acordado. Quanto mais tempo for consumido na execução, mais difícil será a absorção e o desempenho das atividades envolvidas com o processo de mudança na organização.

- Conclusão da consultoria: etapa em que o consultor, após executar as ações planejadas, conclui o seu trabalho. Deste modo, ele precisa deixar a organização pronta para absorver as amudanças realizadas e fazer aquilo virar rotina no trabalho. De fato, para que o consultor mantenha suas portas abertas para um novo serviço na empresa, ele precisa ter a segurança de que seu trabalho foi bem realizado, além de apresentar ao seu cliente, ao final, os primeiros resultados obtidos com o seu plano idealizado e implantado naquela empresa. Para isso, ele pode construir, junto com um plano de ação, um conjunto de indicadores de desempenho que possam medir o "antes" e o "depois" da consultoria, mensurando o ganho de desempenho dos processos empresariais que a empresa teve com a contratação do serviço. Isso ajuda o cliente a entender a viabilidade da contratação do serviço de consultoria.

Não há uma regra a ser seguida. Cada projeto de consultoria tem uma forma de atuar e desenvolver as atividades. As etapas podem variar, dependendo do tipo e do objetivo da consultoria empresarial. O importante é que haja clareza em todo o processo e que o cliente se sinta seguro da necessidade de contratação do serviço, bem como o seu envolvimento ao longo do processo.

Diferença entre coaching, consultoria, mentoring e counseling

Quando estudamos as teorias e modelos da administração, percebemos, em muitos casos, uma confusão na definição de determinados conceitos, o que, de certa forma, prejudica o entendimento e aplicação deles.

Um exemplo disso é a prestação de serviços de auxílio profissional às organizações, tendo como classificação, três tipos: coaching, consultoria e mentoring e counseling. Observem o vídeo à seguir:

O trabalho de consultoria é voltado especificamente para a resolução de problemas organizacionais. Através de um diagnóstico, o consultor identifica, observa e analisa os principais problemas envolvidos na organização, ou em parte dela, e, a partir desta análise, propõe um conjunto de ações que visam resolver estes problemas, ajudando na execução destas ações, ou seja, a consultoria oferece respostas, explicando o que deve ser feito em cada situação, com a participação do cliente e realiza o processo de mudança organizacional com a execução destas ações. 

Já o coaching, que, muitas vezes é confundido com a consultoria, trabalha com a ideia de autodesenvolvimento profissional, ou seja, o coach não oferece respostas diretas ao seu cliente (coachee), mas apresenta perguntas, questionamentos, ou situações para que o próprio cliente entenda quais as competências necessárias, traçando objetivos e metas para serem alcançadas. Traduzindo, o coach é um "facilitador" do processo.

O mentoring é um processo interno organizacional, conduzido por um profissional experiente, que, em geral, já passou por diferentes níveis hierárquicos da empresa e carrega consigo um alto grau de experiência sobre aquele tipo de negócio, e que utiliza dessa experiência para desenvolver novos talentos e desenvolvê-los para a organização ao qual ele trabalha, através de programas de treinamento e desenvolvimento organizacional.

O counseling é puramente um trabalho de aconselhamento. Ele ajuda as pessoas a tomarem decisões, quer de natureza pessoal ou profissional, com base no seu profundo conhecimento sobre um tema específico. O contato com ele é pontual: o cliente pede e recebe o aconselhamento e, uma vez tomada a decisão, a relação termina. Quem utiliza o serviço de counseling apenas ouve os conselhos. Além disso, não há responsabilidade por parte do conselheiro sobre como o cliente usa a informação ou como vai executar a sua decisão.

Referência:

ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

Plano de ação (modelo 5W1H ou 5W2H)

O 5W1H (em alguns casos, utilizado como 5W2H) é um modelo de gestão bastante utilizado no ambiente empresarial para organizar um conjunto de ações planejadas. Ele geralmente é utilizado em trabalhos e projetos de consultoria, na construção de um planejamento, destinado a uma área organizacional ou a organização como um todo. Este modelo também é bastante trabalhado na gestão da qualidade, quando se utiliza o método MASP (método de análise e solução de problemas), na quarta etapa do planejamento, após a observação, identificaçãoe  análise do (s) problema (s) em um processo de negócio.

O modelo consiste em 6 ou 7 pontos, que discrimina a ação a ser realizada na organização. São eles:

- What (o que): o que deve ser feito, ou seja, que ação deve ser realizada.

- Who (quem): quem será o responsável pela realização da ação.

- When (quando): qual o prazo para a realização desta ação.

- Where (onde): local ou setor a ser realizada esta ação.

- Why (por que): o propósito da realização desta ação.

- How (como): de que forma a ação será realizada.

- How much (quanto custa): qual o custo desta ação para a empresa.

Modelo de plano de ação. Adaptado de Campos (2004).

É importante observar que, para cada problema identificado, analisado e priorizado, se faz necessário desenvolver um plano de ação específico para resolvê-lo. Outra questão se refere à sequência das ações contidas no plano. Elas podem ser executadas de forma aleatória, mas se torna interessante ter uma sequência destas ações para fazer sentido ao processo de mudança e à organização do planejamento. 

Em alguns casos, como na construção de um planejamento estratégico, por exemplo, alguns profissionais preferem trabalhar a ideia deste modelo transformada e adequada à metodologia de gerenciamento de projetos, utilizando algum software "project" para organizar as ações como atividades e desmembrando estas ações em tarefas, desdobrando e ainda mais o planejamento e detalhando a execução do projeto.

Referências:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Nova Lima: INDG, 2004.