Modelo COBIT para a Governança de TI

O modelo COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) foi desenvolvido em 1994 pela ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation) a partir de um conjunto inicial de objetivos de controle. Após algumas mudanças, sua atual versão, a número 4 contempla práticas e padrões que são conformes com regulamentações relacionadas à Governança de TI, através da avaliação dos chamados níveis de maturidade da organização em trabalhar os aspectos de Governança, levando em consideração questões de processos de TI, requisitos do negócio e requisitos de TI (alinhamento estratégico).

Os principais objetivos do modelo COBIT são:

- Estabelecer relacionamentos com os requisitos do negócio;

- Organizar as atividades de TI em um modelo de processos;

- Identificar os principais recursos de TI, nos quais deve haver investimentos;

- Definir objetivos de controle que devem ser considerados para a gestão organizacional.

Na prática, o COBIT tem uma aproximação maior no sentido de trabalhar aspectos de gestão organizacional e alinhamento estratégico da TI, quando comparado ao modelo ITIL, que leva em consideração questões mais operacionais. Por ser um modelo mais abrangente, incluindo 34 processos de controle, se torna mais complexo e, portanto, mais importante no sentido de traduzir as questões do negócio e o papel da TI para realizar o que se pede e o que está sendo feito na organização.

Referência:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

Análise Estrutural de Indústrias (5 forças)

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

Foram com estas palavras que o Dr. Michael Porter, um dos grandes pensadores e autores em estudos relacionados à Estratégia Empresarial, ao descrever a influência do ambiente competitivo em relação a uma empresa. Desta forma, em 1979, com o intuito de explicar melhor a relação do ambiente competitivo nas ações de uma empresa, ele desenvolveu um modelo conhecido como teoria das cinco forças de Porter, onde se têm 5 forças importantes que caracterizam uma determinada indústria (setor de atividade) e que podem influenciar e limitar as ações de uma determinada empresa:

Barreiras de entrada: economias de escala, diferenças de produtos patenteados, identidade da marca, custos de mudança, exigências de capital, acesso à distribuição, vantagens de custo absoluto, política governamental, retaliação esperada.

Determinantes do poder do fornecedor: diferenciação de insumos, custos de mudança dos fornecedores e das empresas do setor, presença de insumos substitutos, concentração de fornecedores, importância do volume para o fornecedor, custo relativo a compras totais na indústria, impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação, ameaça de integração para frente (da cadeia de suprimentos);

Determinantes de ameaça de substituição: desempenho do preço relativo dos substitutos, custos de mudança.

Determinantes do poder do comprador: concentração de compradores versus concentração de empresas, volume do comprador, informação do comprador, etc.

Determinantes da rivalidade: crescimento do setor (e/ou mercado), custos fixos, diferença de produtos, custos de mudança, diversidade de concorrentes, barreiras de saída.

Referência:

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

A prática do multisourcing

A terceirização múltipla (ou multisourcing) caracteriza-se pela execução de serviços de TI utilizando recursos internos e externos, de acordo com a necessidade organizacional. Nesse caso, a organização passa a priorizar determinadas atividades e terceirizar outras, utilizando mais de um fornecedor de serviços, e delegando atividades aos mesmos de acordo com a competência de cada um, classificando os serviços de TI em várias linhas ou divisões, e escolhendo o melhor fornecedor (interno ou externo) para cada tipo de serviço.

A organização pode escolher uma variedade de relacionamentos de terceirização, com diferentes níveis de controle e acesso às melhores práticas de mercado. A terceirização múltipla também pode partir do princípio de que a organização contratante terceiriza seus serviços de TI a diversos fornecedores e procura gerenciá-los, utilizando os SLAs definidos para cada fornecedor como referência.

A opção por esse modelo está crescendo com o decorrer do tempo. Isso se deve, sobretudo, a experiências mal-sucedidas com grandes acordos fechados por grandes empresas. Hoje, o mercado passa por um período de amadurecimento, onde as empresas estão cada vez mais conscientes sobre as necessidades e os retornos obtidos com determinados contratos acordados.

A principal dificuldade de utilizar esse modelo está relacionada ao gerenciamento dos diversos contratos pela organização contratante. Por se tratar de diferentes serviços relacionados a uma mesma área (TI), cada um terá sua particularidade, e a necessidade de monitorar os SLAs de cada serviço se torna evidente, tomando tempo da organização.

Outra grande dificuldade desse modelo refere-se a integração dos fornecedores que prestam serviços. As empresas não costumam levar em consideração a forma como esses fornecedores devem trabalhar em conjunto. Essa dificuldade pode ser vista de duas formas. Uma ligada à competição, onde fornecedores prestam serviços distintos à mesma empresa, mas são concorrentes fora dela, ou seja, são concorrentes potenciais que podem substituir um ao outro futuramente na mesma empresa. Por outro lado, existe a questão da compatibilidade e da integração dos serviços, isto é, se existe um fornecedor responsável pelas aplicações, e outro responsável pela infraestrutura, é relevante que esses serviços sejam compatíveis, pois qualquer mudança em aplicações pode impactar em mudanças na infraestrutura da TI.

Referências:

COHEN, Linda; YOUNG, Allie. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

GIBSON, Stan. Multisourcing best practices. Disponível em: <http://www.eweek.com/c/a/Outsourcing/Multisourcing-Best-Practices/>. Acesso em: 17-07-2008.

LACITY, Mary C.; WILLCOCKS, Leslie P. Global information technology outsourcing: in search of business advantage. Chichester: John Wiley & Sons, 2001.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Modelo ITIL

O modelo ITIL (Information Technology Infraestructure Library) contém um conjunto de melhores práticas para gerenciamento da função TI. Foi desenvolvido pelo CCTA (órgão do Governo Britânico) no final dos anos 80 com o intuito de melhorar a qualidade dos serviços de TI. Em 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Government Commerce), órgão responsável pela evolução do modelo, cm conformidade com a norma ISO/IEC 20000.

O modelo ITIL versão 2 está dividido em 2 áreas de processos:

- Suporte a serviços (service support): os processos desta área concentram-se nas tarefas de execução diária, necessárias para a manutenção dos serviços de TI já entregues e em utilização pela organização.

- Entrega do serviço (service delivery): os processos desta área concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos serviços que serão demandados pela organização e na melhoria dos serviços já entregues e em utilização pela organização.

Atualmente, o modelo ITIL se encontra na versão 3.0, simplificando a biblioteca em cinco livros. No entanto, a prática mostra que o modelo se tornou mais complexo, ao envolver processos relacionados à estratégia de serviços, utilizando elementos não só à nível de gerenciamento, como também de governança. Isto significa que muitas organizações que utilizavam o modelo v2 tiveram dificuldades de incorporar o novo modelo, pois a sua utilização estava muito voltada para o operacional, não considerando elementos de planejamento, transparência, envolvimento de outras áreas e visão de negócios, por exemplo.

Referências:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.

Competências essenciais

O termo "Competências essenciais" se tornou popular através de Gary Hamel e C. K. Prahalad, quando lançaram um livro chamado "Competindo pelo futuro", nos anos 90, com o intuito de explicar a forma como uma organização pode transformar, influenciar, ou modificar um setor de atividade através do melhor aproveitamento dos recursos, antecipando às necessidades dos clientes, criando valor e desenvolvendo mercados futuros.

Ainda segundo o livro, toda organização é uma fonte de recursos, sejam eles financeiros, organizacionais, de infraestrutura, humanos, de informação, etc. A forma como são combinados estes recursos, podem desenvolver capacidades únicas que, quando fazem a organização ser diferente de seus concorrentes, através da utilização destes recursos, podem ser consideradas competências essenciais. A Dell, por exemplo, há um tempo atrás desenvolveu uma capacidade única em seu sistema logístico, através de sistemas de informação eficazes, recursos humanos preparados e estrutura adequada para realizar vendas de PCs pela web, utilizando uma cadeia puxada de produção sob demanda. Esta capacidade única era considerada uma competência essencial para a organização, já que era fundamental para a diferenciação do negócio.

Para alavancar uma competência essencial, é necessário redistribuir internamente esta competência, de uma divisão ou unidade de negócios para outra. Algumas empresas conseguem fazer isso melhor em relação a outras, usando de forma mais eficaz suas competências.

Referências:

HAMEL, Gary. PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Arquitetura corporativa e Arquitetura Orientada a Serviços

Para alguns autores, a arquitetura corporativa (EA - Enterprise Architecture) é como um projeto organizacional total, que inclui cultura corporativa, mercados, tecnologia e capital humano. Em relação à Tecnologia da Informação, a arquitetura corporativa é o processo de projetar sistemas de TI para que se construa uma estrutura de TI que preencha as necessidades do negócio. A figura abaixo faz uma comparação entre a arquitetura de um prédio e a arquitetura corporativa:

Qualquer empresa possui uma arquitetura tecnológica, formalizada ou não, que envolve o desenho e a distribuição de aplicativos, servidores, redes e outros equipamentos tecnológicos. No entanto, ao contrário de uma arquitetura predial tradicional, espera-se que a arquitetura tecnológica se torna cada vez mais flexível, em detrimento das mudanças ambientais e a mobilidade organizacional para adaptação e alcance de um melhor posicionamento no mercado. Essa é a tendência da nova arquitetura orientada a serviços (SOA - Services Oriented Archiecture). A função TI, inserida neste cenário, deverá ter a capacidade de desenvolver processos e aplicações compostas a partir dos serviços exigidos pela área organizacional. A idéia é que a estrutura da função TI, neste contexto, passe a funcionar como um jogo de LEGO (configuração e reconfiguração da estrutura tecnológica, de acordo com o negócio):

Porém, na prática, as coisas não são tão simples assim. Há empresas que não conhecem sequer sua própria arquitetura corporativa, tampouco tecnológica, o que torna ainda mais difícil a absorção do conceito de SOA.


Referência:
PULIER, Eric. TAYLOR, Hugh. Compreendendo SOA Corporativa. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008.

Uma abordagem holística da TI Verde

Para obter uma resposta eficaz e abrangente dos impactos ambientais da TI, deve-se adotar uma abordagem holística que identifique problemas ao longo dos quatro pontos à seguir:

- Utilização verde: redução de energia consumida pelos computadores e sistemas, utilizando-os de forma correta do ponto de vista ambiental;

- Arranjo verde: remodelação e reutilização de computadores, reciclando PCs e outros equipamentos eletrônicos;

- Desenho verde: desenho eficiente para o consumo de energia e componentes tecnológicos (PCs, servidores, e equipamentos de refrigeração;

- Fabricação verde: fabricação de de componentes eletrônicos, computadores e outros subsistemas que gerem o mínimo ou nenhum impacto ao meio ambiente.

Ao concentrar esforços nestas quatro frentes, as empresas, governos e sociedade em geral poderão alcançar a sustentabilidade ambiental total referente à Tecnologia da Informação e torná-la mais verde ao longo de seu ciclo de vida.

Referência:

MURUGESAN, San. Harnessing Green IT: principles and practices. IEEE Educational Activities Department, v. 10, nº 1, p. 24-33, 2008.

Execução é um dos grandes problemas nas empresas?

Larry Bossidy e Ram Charan (2005) no livro "Execução: a disciplina para atingir resultados", falam sobre os três pilares de uma execução eficaz: estratégia, pessoas e operações.

Estratégia: precisa ser consistente e trabalhada na mente das pessoas que estão próximas da ação e que entendem seus mercados, recursos e pontos fortes e fracos. Precisa definir aonde a empresa quer chegar, e como ela deve chegar, do ponto de vista corporativo.

Operações: desenvolvê-las através de um planejamento operacional que especifique como as várias partes do negócio (áreas funcionais e/ou processos de negócio) serão sincronizadas para para atingir as metas densevolvidas no planejamento estratégico.

Pessoas: é a parte mais importante de uma empresa. Elas devem ser alocadas de acordo com suas habilidades, competências e trabalhadas para desenvolver um relação de boas relações públicas, que possam contribuir para a realização dos planos estratégico e operacional.

A idéia do livro é bem interessante. Mas na prática, ao meu ver, muitas empresas (pequenas ou grandes) possuem dificuldades de realizar suas ações, e erram na hora de integrar estes três pilares:

- Em empresas menores: o erro não está na falta de execução, e sim no erro da execução. A estrutura centralizada de tomada de decisão favorece a execução, mas o planejamento em muitas ocasiões não é realizado. Este perfil de empresa se "prende" muito ao operacional, e se esquece de realizar um planejamento futuro e visualização no sentido de posicionamento de mercado.

- Em empresas maiores: o problema da execução está na dificuldade de entendimento do planejamento estratégico, pelos mecanismos inadequados de comunicação e pela necessidade de atender diversos interesses. O caminho entre "estratégia" e "operação", se torna mais longo.

Referência:

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

Mapas Estratégicos

Os mapas estratégicos baseados no BSC (Balanced Scorecard) fornecem um modelo que mostra como a estratégia relaciona os ativos intangíveis a processos de criação de valor. Abaixo, um exemplo de mapa estratégico voltado para a estratégia de baixo custo operacional.

- A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais. Ex.: ROI, valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita.

- A perspectiva de clientes define a proposição de valor para os clientes-alvo. Ex.: qualidade do produto, entrega pontual, inovação.

- A perspectiva de processos internos identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia. Ex.: Investimentos em P&D, desenvolvimento de produtos, parceria.

- A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia. Ex.: capital humano, sistemas de informação, capital organizacional (clima, cultura organizacional).

Vale lembrar que as perspectivas financeiras e de clientes são consequências ou resultados do que pode ser gerado nas demais perspectivas (processos e aprendizado e crescimento). As perspectivas de processos e aprendizado e crescimento procuram trabalhar questões internas, em áreas funcionais e/ou processos de negócio para gerar resultados financeiros e satisfação dos clientes.

Referência:

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Modelos de melhores práticas de terceirização de TI

Em 2001, o Centro de Qualificação de serviços de Tecnologia da Informação (ITSqc), da Universidade de Carnegie Mellon, em parceria com empresas de tecnologia, Satyam, Accenture, IBM e EDS (hoje pertencente à HP) desenvolveu um conjunto de melhores práticas para serviços terceirizados de TI, conhecidos como modelos de capacidade para terceirização de serviços. Ambos os modelos são trabalhados em três dimensões descritas abaixo:
- Ciclo de vida: contém as etapas que devem ser seguidas para realizar o processo de terceirização, desde a iniciação até a sua conclusão. Algumas práticas podem ser utilizadas em uma determinada etapa do ciclo de vida, enquanto que outras devem ser utilizadas em todo o processo da terceirização (em andamento).
- Áreas de capacidade: contém as práticas a serem utilizadas para o desenvolvimento da terceirização, constituídas em diferentes etapas do ciclo de vida e em diferentes níveis de capacidade.
- Níveis de capacidade: descreve o que a organização contratante espera e o que se deve trabalhar em termos de práticas a serem realizadas para obter uma melhor qualidade dos serviços terceirizados. Começa a partir do desejo de gerenciar os serviços terceirizados, e continua até o mais alto nível, onde o comprador ou o fornecedor demonstra a capacidade de sustentar a excelência nos serviços terceirizados.

Modelo eSCM-SP

O modelo eSCM-SP contém um conjunto com 84 práticas direcionadas a provedores de serviços, divididas em 10 áreas de capacidade. Ele oferece orientação ao provedor de serviços, ajudando-o a melhorar suas capacidades em torno do ciclo de vida da terceirização, diferenciando-o de seus concorrentes e mantendo uma vantagem competitiva.

Modelo eSCM-CL

O modelo eSCM-CL é mais completo em relação ao eSCM-SP, pois possui 95 práticas, mas direcionadas a organizações clientes, e divididas em 17 áreas de capacidade, oferecendo orientação para a organizações cliente, ajudando-a a melhorar suas capacidades em todo o ciclo de vida da terceirização, com meios de avaliar melhor sua estrutura de serviços

Referências:

HEFLEY, William E.; LOESCHE, Ethel A. The eSCM-CL v1.1: Model overview. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, 2006.

HYDER, Elaine B.; HESTON, Keith M.; PAULK, Mark C. The eSCM-SP v2.01: Model overview. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, 2006.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Gerenciamento dos serviços terceirizados em TI

O gerenciamento dos serviços de TI é um instrumento pelo qual permite a empresa a adotar uma postura proativa com relação às necessidades do negócio, contribuindo para a geração de valor, alocando os recursos disponíveis e gerenciando-os de forma integrada.

Em se tratando de gerenciamento de nível de serviço (SLM), a organização procura assegurar que os serviços contratados sejam de fato concretizados, baseados nos acordos de nível de serviços (SLAs) definidos em contrato. O SLM deve estar centrado nas seguintes ações:
· Garantir um bom desempenho da prestação de serviços de baseado nos serviços acordados;
· Prevenir as infrações no SLA;
· Identificar e acompanhar os indicadores-chave de desempenho (KPIs);
· Fornecer informações relevantes sobre os serviços prestados, com o intuito de promover melhoria contínua nos mesmos.

Bouman, Trienekens e Zwan (1999) propõem um modelo de gerenciamento de nível de serviços, colocando o SLA no ponto central, onde, a partir de sua avaliação e controle, é possível identificar os serviços que precisam de mudanças e implementar melhorias nos processos terceirizados (figura abaixo).

O gerenciamento dos níveis de serviços tem uma perspectiva muito mais ampla do que se imagina. Além de utilizar os SLAs como referência para atender aos requisitos do contrato firmado entre empresas, também emprega fatores relevantes ligados aos modelos de melhores práticas para gerenciamento de processos e serviços da função TI para a organização, como ITIL, ITSM, COBIT, etc., como outros modelos desenvolvidos ou adaptados internamente, que possam promover o alinhamento adequado dos serviços de TI aos objetivos estratégicos corporativos, estabelecendo assim um padrão de governança. Tudo o que foi estabelecido em termos de planejamento estratégico organizacional e de TI devem ser seguidos em níveis operacionais. Sendo assim, “a relação com o fornecedor deve estar alinhada com as intenções estratégicas subjacentes às iniciativas de terceirização”. É uma das formas de se medir o desempenho e analisar como a relação existente se dá através de práticas de gerenciamento.

A utilização dos SLMs passa a ser cada vez mais constante nas organizações, não só ligados às relações com provedores externos, mas também entre a própria área de TI e o negócio da empresa, pela necessidade não só de controlar melhor os processos, e sim, mais uma alternativa para que se tenha uma noção mais exata do da importância da TI para a estrutura corporativa, ou seja, funciona também como uma tentativa de mensuração do valor para o negócio. As organizações necessitam gerenciar o terceirizado como gerenciariam a sua própria TI, estabelecendo prioridades e garantindo que os serviços de TI funcionem corretamente.

Referências:

ADDY, Rob. Effective IT service management: to ITIL and Beyond!. New York: Springer, 2007.

ALBERTIN, Alberto Luiz Albertin; SANCHEZ, Otávio Próspero (org.). Outsourcing de TI: impactos, dilemas, discussões e casos reais. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

BOUMAN, Jacques; TRIENEKENS, Jos; ZWAN, Mark Van Der. Specification of Service Level Agreements, clarifying concepts on the basis of practical research. Disponível em: <http://www.improveqs.nl/pdf/sla.pdf>. Acesso em: 22-05-2008.

DIROMUALDO, Anthony; GURBAXANI, Vijay. Strategic intent for IT outsourcing. Sloan Management Review, v. 39, n. 4, p. 67-80, 1998.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec, 2007.

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Qual a importância da Governança de TI?

A governança corporativa de TI pode ter um importante papel na valorização da função TI perante o negócio. Além de oferecer maior transparência da administração nos negócios para os stakeholders (grupos de interesse), ela define um padrão de ações e tomada de decisão para a área de TI, e promove o alinhamento da área de TI em relação aos negócios, através de um gerenciamento de serviços eficaz e controle mais adequado dos processos.
De acordo com Weill e Ross (2005), a governança de TI especifica as decisões e as responsabilidades para melhorar o desempenho da área de TI, promovendo transparência nos negócios, alinhamento estratégico e controle dos processos, através de uma matriz de arranjos, apresentando:

- Grupos ou arquétipos que tomam decisões: monarquia de negócio (altos gestores), monarquia de TI (especialistas em TI), feudalismo (cada unidade de negócio toma suas decisões), federalismo (combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócios), duopólio de TI (o grupo de TI e algum outro grupo) e anarquia (tomada de decisão individual ou em pequenos grupos de forma isolada).

- Decisões a serem tomadas: princípios de TI (papel da TI perante o negócio), arquitetura de TI (definição de requisitos de padronização e integração), infraestrutura de TI (parte física, entregue em forma de serviços para prover suporte aos sistemas), necessidades de aplicações de negócio (preocupação com as aplicações empresariais que devem ser adquiridas ou desenvolvidas internamente) e investimentos em TI (decisões de como e onde investir em TI).

Referências:

MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação:como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI e busca por resultados superiores. São Paulo: Makron Books, 2005.

Práticas de Governança de TI

Grembergen e De Haes (2009) sugere um modelo de práticas de Governança de TI, baseado em alguns estudos e pesquisas realizados anteriormente, especificando as camadas de envolvimento e as principais diretrizes a serem trabalhadas.

Uma organização normalmente pode ser dividida em três camadas, conforme apresentada a figura abaixo. É claro que a Governança de TI está situada em cada uma dessas camadas: nível estratégico, onde o conselho está envolvido, nível de gestão, que envolve a gestão executiva e sênior, e o nível operacional de TI e negócios. Isto implica que todos estes níveis precisam ser envolvidos na Governança de TI, e eles têm de compreender os papéis e responsabilidades da função TI.

Para implementar a governança, na prática, uma organização exige um conjunto integrado de processos de governança, estruturas e mecanismos de relacionamento em cada uma dessas camadas.

Isto inclui estruturas de unidades organizacionais e funções dos responsáveis para tomar decisões de TI e de desenvolvimento de comunicação entre negócio e gestão. A definição das estruturas de governança servem para estruturar e organizar a tomada de decisão. O modelo de Weill e Ross (2005) apresenta estas estruturas.

Os processos de governança referem-se à formalização e institucionalização da tomada de decisões estratégicas de TI ou procedimentos de monitoramento, para assegurar a aplicação e realizar o controle (uma das características da governança). BSC, ITIL e COBIT são exemplos de modelos que operacionalizam esta governança.

Além disso, temos os mecanismos de relacionamento que ajudam na participação ativa e na relação de colaboração entre os executivos, gestão da TI e gestão de negócios, incluindo anúncios e canais de comunicação. Estes mecanismos de relacionamento são importantes para a Governança de TI, pois ajuda a atingir e manter o alinhamento estratégico entre negócios e TI, adequando as questões operacionais da função em detrimento dos negócios e do planejamento estratégico corporativo.

Referência:

GREMBERGEN, Wim Van; DE HAES, Steven. Enterprise Governance of Information Technology: achieving strategy alignment and value. New York: Springer, 2009.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação:
como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI e busca por resultados superiores. São Paulo: Makron Books, 2005.

Como negociar e formular contratos de terceirização de TI?

Uma das principais causas do desequilíbrio da relação está vinculada ao fato de a empresa que contrata geralmente não visualizar a negociação do contrato como parte do processo de terceirização. Ela apenas considera o contrato como sendo um “mal necessário”, e a empresa que vende considera o mesmo contrato como sendo um estágio final do processo de venda de um serviço.

Sendo assim, é relevante que as empresas entendam os impactos que a relação pode causar nos negócios, como também aspectos jurídicos e legais que norteiam e regulamentam os contratos. O cliente e o fornecedor devem se esforçar para obter um contrato justo que possa antecipar as prováveis ocorrências durante o seu prazo de vigência e estabelecer um mecanismo de resolução possível de executar. Embora seja importante a idéia de colaboração na relação entre contratante e contratado, muitas relações possuem atritos constantes por não estarem amadurecidas o suficiente para promover o crescimento de ambas as partes, isto é, a visão competitiva prevalece diante de tal situação. Por isso, é importante que a negociação seja aberta e que as bases sejam bem fixadas para que a negociação seja realmente consistente.

Na formulação de contrato, muitas empresas procuram estabelecer responsabilidades na relação, definindo acertos e questões de comum acordo, conhecidos como SLAs. Os SLAs (service level agreements) servem para definir pontos acordados sobre a qualidade dos serviços prestados pelo fornecedor, definidos no contrato. Eles especificam os níveis de serviços que o cliente pode esperar do fornecedor, incluindo metas de desempenho. Determinar os SLAs antes da execução dos serviços é essencial para manter um bom relacionamento entre a organização contratante e seu fornecedor. É importante que a empresa defina e negocie esses acordos o quanto antes, de preferência, no início das negociações dos contratos. Posteriormente, eles são concretizados no fechamento do contrato. É fundamental definir SLAs consistentes que possam oferecer à organização contratante uma visão mais precisa dos serviços terceirizados.

Referências:
BLOMBERG, Jeanette. Negotiating meaning of shared information in service system encounters. European Management Journal, v. 26, n. 4, p. 213-222, 2008.
BROWN, Douglas; WILSON, Scott. The black book of outsourcing: how to manage the changes, challenges, and opportunities. Hoboken: John Wiley & Sons, 2008.
GOTTSCHALK, Petter; SOLLI-SAETHER, Hans. Managing successful IT outsourcing relationships. Hershey: IRM Press; London: IRM Press, 2006a.
HALVEY, John K.; MELBY, Barbara M. Business Process outsourcing: process, strategies, and contracts. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2007.
HALVEY, John K.; MELBY, Barbara M. Information technology outsourcing transactions: process, strategies, and contracts. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005.
MEDEIROS, Bruno Campelo. A influência do processo de terceirização de tecnologia da informação na utilização dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos múltiplos. 2009. Dissertação de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Rio Grande do Norte.

Sistema Gerencial para a integração de Planejamento Estratégico e Execução Operacional

Robert Kaplan e David Norton (criadores do BSC) desenvolveram um sistema gerencial e integrado que permite um melhor entendimento entre o planejamento da estratégia e a sua execução:

O sistema apresenta seis etapas:

Etapa 1: desenvolvimento da estratégia, através de análise e formulação.

Etapa 2: planejamento da estratégia, através de mapas estratégicos e BSC.

Etapa 3: alinhamento da estratégia, por meio de desdobramentos do mapa em UNEs.

Etapa 4: planejamento das operações, com melhoria dos processos, alocação de recursos e orçamentos.

Etapa 5: monitoramento e aprendizado, através de avaliações estratégicas e operacionais.

Etapa 6: teste e adaptação, analisando dados, correlações e se possível desenvolvendo estratégias emergentes.

Referência:

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.